联想人认为，不是控制成本，而是充分利用成本的运作，才是其取得竞争优势的利器。

　　曾红平, 周鹏 著

　　在中国电脑业界，联想电脑公司占了好几个第一。中国第一台486电脑、第一台奔腾电脑、第一台高能奔腾电脑、 第一台多能奔腾和奔腾二代电脑都是在联想电脑公司诞生的。继联想台式电脑在1996年高居中国国内市场榜首之后，19 97年，联想电脑销量突破50万台，占据中国个人电脑市场冠军位置。 据美国麻省一家信息技术调研公司，Intern ational Data Corp（编者译：国际数据公司，简称：IDC）的一项调查显示，联想电脑1998年第一 季度在中国市场的市场份额处于遥遥领先的冠军地位，占12.9%，比位居第二的IBM高出近6个百分点。

　　联想之所以有今天的成就，在于它不断提高自己的运筹能力。联想集团副总裁兼联想电脑公司总经理杨元庆解释道， 所谓运筹就是指市场预测的准确性、技术开发的前瞻性、销售渠道的通畅性、采购时机和数量的准确性以及库存结构的合理性 等涉及物流控制方面的能力。一句话，它的成就在于其运作的卓越。

　　IDC中国部总裁Karim Davezac（德富查）指出："联想的分销渠道非常高效，能够积极有效地推动 联想产品。"康柏（Compaq）大中华地区总裁Phillip Yu（余斐里）也在Forbes Magazine （编者译：福布斯杂志）上承认道："他们在应用最新技术时，比外国企业麻利得多。他们的管理队伍非常年轻，具有很强的 创业精神。"

　　众所周知，联想一直以来都在利用本土企业贴近市场的优势，采取低价战略来赢取市场。正如集团总裁柳传志所言，" 降低成本这四个字是我们竞争的诀窍。"联想的战略思想是，如何把技术进步得到的利润，也就是DRAM、CPU升级、降 价而得到的利润，及时以整机降价的方式让给用户，以换取市场份额、得到更大的绝对利润。

　　联想运作卓越的价值取向建立于以下几点基本观念之上：

　　战略伙伴关系 联想与供应商建立起稳定的战略性伙伴关系，使供应链缩到最短。在采购上，联想并不追求每时每刻 的压价，而是保证长期的成本较低。联想与英特尔（Intel）、惠普（Hewlett-Packard）、希捷（Se agate）和东芝等企业建立的不仅是买卖关系，而是技术与产品合作关系，推动管理层的相互学习和交流。《福布斯》杂 志引用惠普一位经理的话，说："联想与我们同成长。他们从惠普学会了分销渠道的管理。"现在，联想并不是简单地从事O EM（组装生产），而是更一进步从事ODM（设计生产）。

　　据中国新华社报道，联想与日立合作推出的"问天"电脑以其精巧的设计而著称，综合了台式机和笔记本电脑的优点 。

　　在开发过程中，联想负责设计和和组装，日立则负责液晶显示，使产品保持了一流的技术、设计和质量，深受大酒店 和银行的欢迎。正是这种战略伙伴关系，使联想得以走在技术与管理的前列，将最新的技术和优异的质量用最快的速度送给顾 客。

　　培养成本管理意识

　　与此同时，联想在企业内部培养成本管理的意识和能力并建立一种成本管理模型，使企业中每一个人都知道每花一分 钱就减少一分竞争力和一分利润。因此，企业每一个人花一分钱，都要问问能给产品带来什么价值。联想人认为，不是控制成 本，而是充分利用成本的运作，才是其取得竞争优势的利器。

　　联想电脑公司执行副总经理杜建华说道："每个公司要做的事情就两件；提高产品对用户的价值、降低产品成本。公 司所有规范、流程、人员、人员的岗位责任、制订各种制度和做各种事情的根本出发点就是这么两点，应该说，做每一件事都 要折射到、都要映射到到增加价值和降低成本。如果某一件事情折射不过去，这件事就不要去做，就没有意义。"

　　发展可靠的销售渠道

　　据IDC的调查表明，中国最大的50家分销商把准时交货、产品定价、维修服务质量、分销商技术培训及产品的赢 利度看作分销商5大最重要的需求。然而其中有三项，即产品定价、准时交货和产品赢利度是他们最不满意的。

　　联想从1994年起开始建立完全的代理体制。为了建立一个稳定高效的营销网络，联想对代理实行承诺制，确保为 代理提供质量可靠、技术领先、品种齐全的产品以及合理的价格体系和市场监督机制。为了让代理更放心地经销联想产品，联 想公司还建立起双轨制的销售渠道和服务渠道，以提供良好的售后服务保障。在保障代理利益方面，联想通过加强自己的内部 管理和运筹能力来降低成本，以提供一个极具竞争的价格，确保各位伙伴的利益不因竞争而降低。

　　及时调整组织结构

　　1994年，联想微机事业部（即联想电脑公司的前身）成立，就改变了多头管理的状况，将电脑的研发、生产、销 售集中到一个部门去操作。原来涉及到微机业务的20多个部门300多人被简化设置为6个大部120多人。

　　1995年，公司设立了商务部和物控部，加强从采购生产到接受订单、发货整个物流的全面控制，使之更加高效、 合理。

　　1996年，联想根据市场部和销售部这两个关系非常密切、非常需要配合的部门缺乏统一指挥、协调致使前端的市 场和后端的销售脱节的问题，把销售部和市场部合并为统一的市场部。

　　到1998年，联想又根据市场细分趋势，把业务分得更细。电脑公司被调整为四个利润中心、两个成本中心和一个 费用中心。它们分别独立核算，互为客户，即形成成本运作。

　　这一切的结构调整都是为了更清楚地突出顾客价值，优化成本结构，使联想更好、更快地回应市场。

　　谈到未来的发展，柳传志说道："联想计划到2000年将年销售额增加到30亿美元，成为世界50大电脑企业。 我们立志到2008年，成为世界前10名。"为了实现这一目标，联想将始终致力于电脑及相关领域的发展，并争取做得更 精、更强。柳传志在《亚洲华尔街日报》周刊（Asian Wall Street Journal Weekly）上 指出，中国必须加强其研发能力以避免沦为国际潮流的被动跟风者。联想只会在大陆有相对优势的领域进行研发。联想的优势 就在于不断完善自己的运作。

　　作者周鹏系本刊主编。作者曾红平系亚洲资源《国际商旅》主编。