只有理解和很好地实施企业本地化，才能真正做到企业全球化。

　　编者按：跨国企业在中国成熟的一个重要标志是，中国本地化经理人的日益增加。显然，经理人本地化的问题已经不 再停留在要不要本地化，而是更深一步去探讨如何本地化。为此，我们通过电话、专访和网站论坛的形式，请来一批在国际化 企业工作的本地经理一起讨论。同时，由于网站的互动功能，也使我们轻而易举地得到一些中国企业经理人对此问题的看法。 无论你身处跨国企业还是服务于国内企业，相信以下讨论会对你有一定启发。

　　参加本次讨论的跨国企业经理人特约嘉宾有：SAP广州公司总经理杨滨、Novell（编者译：诺维尔）公司大 中国地区总裁刘家雍和微软（Microsoft）中国研究开发中心总经理张湘辉。

　　杨滨：实行高级经理人才本地化不光是SAP在做，其实所有在中国的国际化企业都在做。我想，这其中有很大的相 同性。包括SAP在内的很多公司，走过的道路是：一般先由国外的高级经理来管理，结果和预期差距比较远。然后呢，考虑 到文化上的差异，就逐步请国外留学的中国人回来管理，但这其中有一些问题，最主要的是这些人主要是技术方面的管理（当 然，不是全部都是，但有部分是）。他们在市场管理和其它管理方面的经验就少，所以现在逐步考虑用本地人才来代替。

　　原因也很简单：在一个国际化公司进行本地化实践的过程中，不得不考虑与本地文化相结合的问题。因为在实现本地 化过程中，市场、员工、所处的政治文化法律等环境也是本地的，接触的客户、合作伙伴和供应商大多也是本地化的，牵涉到 把国际化的策略在本地进行实践的问题。在这个过程当中，必须使用理解本地文化的管理人员。从这个角度考虑，国外的经理 就有一些差距。

　　当然，从另外一个角度来说，本地化经理的弱点也很明显。管理的内容很重要的一点在于管理沟通：怎么样把总部的 策略能够理解并在本地实施。这点，一开始从国外过来的经理更有优势，更能理解总部的意图。这也是最初进入中国的国际化 企业起用外国经理的原因。

　　刘家雍：东方和西方人在文化乃至管理文化上确有非常明显的差异。西方人在处理问题时对事不对人，无论什么事先 问事情对不对，然后才论及人。事情不对，无论你是什么人，该怎么处理就怎么处理。而中国人则相反，面对问题时潜意识上 会先看人对不对，人对了，事情也就差不多。即使事情有问题，也会因情面在前，而影响了对事情的处理。

　　实现高级人才的本地化，要看本地人才是否能迎头赶上。中国人就人论事的方法无法适应跨国公司的制度化管理。制 度化的管理非常重视文件化、数据化。在诺维尔，凡事只要做，就要做得非常严谨，把事情的来龙去脉、项目的说明用文件清 楚地描述下来，凡事讲凭据，依靠文件和数据。

　　跨国企业总裁本地化的另一面是本地经理人的国际化。跨国公司一般都有一套系统的全球战略。微妙之处在于，它在 不同地区执行时可以有调整，但又不能偏离其全球战略。中国经理人的挑战在于，在这两者之间取得平衡。一些基本原则在全 球各地的办事处都是不变的，如客户服务的态度、技术支持的方法、订单的模式等都有个统一的标准。但标准在当地执行时还 是有诀窍的，它必须根据当地文化进行适当的调整。

　　杨滨：不错，本地经理在国外总部和国内市场之间是起一个桥梁作用。他们要能够理解总部的策略，还要把总部的策 略转成具体的业务操作，这种理解是建立在一种沟通的基础上的；而且这种理解是双向的，在理解总部意图的同时，跨国公司 的本地经理也需要把本地的信息传达到总部，帮助他们制定策略。这是本地经理必须完成的任务之一。

　　本地经理的另一个工作内容是，在日常的管理中也必须沟通中西方文化的差异。一方面，你必须帮助本地员工理解整 个公司特有的文化，另一方面，总部未必能够理解由于本地文化与总部文化的差异而使得本地公司不得不采取的一些日常管理 做法，本地经理也必须在这方面有所帮助。因此，这也是双向的。

　　张湘辉：对本地经理人来说，起到桥梁作用最重要的因素是要了解上级和下属的背景，并用双方无论在技术上和业务 上都有共识的语言进行有效交流。我的长项是非常了解微软公司的文化，并且与在总部的上级有良好的工作关系，及时进行沟 通。这些年来，我在中国的工作的业绩很好，及时完成产品的研发任务，得到了总部的信任，使得我与他们之间的沟通更加容 易。对于同下属的沟通方面，我尽量从他们的角度来考虑问题。我特别喜欢用直来直去的方式与他们交流。更重要的是，让他 们了解和适应我的工作方式和总部的工作方式。哲为（中正公司）：有一个问题，即本地员工与外籍员工要有一个合理的结构 ，本地员工要有良好的素质和可塑性。

　　中国文化有一个特点，就是很容易同化另类文化。外企在中国这个特定环境下，需要本地员工是为了更好地适应环境 ，而本地员工除了具有杨滨先生所指出的不足之处，还有一个问题：那就是由于对中国的现状过于了解而妥协。如果没有一个 合理的人员配置，就很难保证企业的总体规划按国际化运作。

　　本地员工进入外企是一种必要，但最重要的是如何根据企业的经营目标去趋利避害。现代经济越来越趋于全球一体化 ，现代的跨国企业也要求国际化的人才。东西方文化是不同的，但经营管理本质是相通的。本地员工多学习西方管理中的理性 与严谨，而外企也只有利用本地员工，才能理解和解决中国的一些现象和问题。我觉得，外企的发展趋势不是本土化，而是国 际化。

　　张湘辉：从管理学的角度来讲，我认为，管理模式是随着时代的进步而改变的，不完全按照东西方文化而截然分开。 跨国公司的重大决策以审慎的数据分析和事实为依据。正如诺维尔的刘总所说，对于跨国公司内部，沿用公司总部的文化是必 要且可行的，只要在一些具体的规章制度方面做一些调整即可；而对于不同国家和地区，对于外部的客户和市场行为，要充分 尊重当地的习惯和需求。这也是市场规律吧，是不能违背的。管理模式的好坏是一个企业能否取胜的根本。

　　杨滨：管理的本质都是对人的管理，是相同的。这里面牵涉到所处的管理环境。必须考虑到国外的公司在市场经济的 管理体制下，比我们的摸索时间长得多，因此有更丰富的经验。但是，重要的是这些经验在运用到某一国家时，怎么样与当地 管理环境进行结合，从而发挥出它的效益。问题不在于管理模式的好坏或者先进与否，而是首先，它们是否符合本地文化；第 二，如果它是先进的模式，那怎么在本地的环境中实现，这里面就要考虑把原来的管理变成一种新的管理，这种创新就必须找 个新的进入点。有一句很精辟的话：“当你的策略与文化发生冲突时，文化是恒生的。”因此，我们引进一种新的西方的管理 模式，除了考虑它的先进性外，还要考虑很重要的一点：从哪边开始着手去做这样的改变。

　　我反对两个极端：一是国外的管理一定比国内好；二是国内有国内的国情，国外的东西全部不适用。比较好的做法是 ，从本身的情况出发，考虑哪些管理模式是可以应用的，怎么用过来？

　　David Hu（东大博安）：任何一个企业都是诞生在本地，随着业务和规模的发展延伸向全球。没有天生或固 有的全球化公司。只有融合世界各地的本地化特征才能形成企业的全球化文化，故此塑造全球化的企业。

　　归根结底：关键是营造全球化的企业文化,在这种文化的氛围内塑造来自本地的全球化经理。

　　Joshua Zhao（中极公司）：我认为，本地人才进入外企高层进行管理，是企业全球化战略实施过程中， 对企业组织行为和人力资源配置管理的一项基本要求。只有理解和很好地实施企业本地化，才能真正做到企业全球化。关键不 在于双方人数的比例，而在于企业的运作最终需求怎样的人才。杨滨：现在本地人才多半都还处于业务操作层，当你进入到一 个市场管理和决策层面时，对人才基本素质的要求就不一样，比如说需要你有更加多的创新、开拓、对国际化企业提供服务， 能够以最快速度、最低成本在本地化实现。

　　很多公司都聘用外国经理，就是因为他们有更高的素质和对总部意图的理解力，就算因此导致跨国投资回报期很长都 在所不惜。但是我觉得如果起用非常好的本地经理的话，可能非常快地得到回报。

　　Pure Xu（信实公司）：作为企业高级管理人员国际化或本地化的定位应和该企业的经营发展战略相结合。当 经营发展战略是以国际市场定位，则企业的高级管理人员国际化是必然的；而当经营战略是以国内市场定位，则人才本地化或 国际化可根据需要。

　　杨滨：其实这点已经很明显。从SAP来讲，它的产品本身与销售地所在国家进行结合的过程中需要一种载体，让产 品和这个国家很快地进行融合，把双方特点结合在一起。这其中，从产品角度说，服务和销售需要本地化，另外，从公司管理 如人事管理、市场策略等等方面来看，本地化经理也显出非常大的优势。

　　现在需要做的，首先是人才培训和教育。这点在某些大型跨国公司来说，是越来越重视，尤其是从技术培训过渡到管 理培训。另外呢，在一个实践过程当中，很多国际化公司着意培养本地化管理人才，把他们放到一个环境里面，让他们在有指 导的前提下，不断增长实际经验和技能。

　　刘家雍：诺维尔经常为中层经理人提供出席国际会议的机会。参加跨国公司的国际会议，不仅要了解美国人，可能还 要了解澳洲人、印度人等等，这是文化的学习。这种文化的学习，就象学习游泳一样，不把自己扔到水里是不知道怎么游泳的 。

　　杨滨：其实英文中对培训有两种说法：一是Training，一是Education。曾经有一位国外专家说， 我们对员工的培训，不能用Training这个词。因为这只是教会他们如何做。对于员工，我们需要给予Educati on。要让员工知其然，还要知其所以然。我想这是一个本质的区别。

　　上面是说理念的区别。至于从方法的角度来讲，有几个层面：第一是要考虑公司的发展，然后考虑个人的发展。我们 应该对每个员工有个个人发展计划。这个计划是基于公司的一个框架上面，公司对每个员工所具有的能力和技巧的考虑。对每 个岗位，公司都有要求的能力和技巧。在确定员工个人所具有的能力和技巧与岗位要求的差异后，就可以据此制定个人发展计 划。在个人发展计划里，用不同的培训方式或教育方式帮助员工达到目标。在方式方法方面，有时候是在岗培训，有时候是老 师指导；在内容方面，除技术方面，还有一些软技能，如领导技巧、团队管理等。

　　张湘辉：在中国的信息产业跨国公司中，微软在人才本地化方面做得较好。我们公司在中国的员工绝大部分是中国员 工，特别是高级经理人所占比例更是其它公司不能比拟的。我们的做法是：招聘本地人才；给他们尽量多的机会了解公司总部 的运作方法；充分放权，创造一个自由发挥的空间；阶段性地参加适当的培训，更重要的是在工作中培养和给与指导。

　　作为本地化的高级经理人，首先要深入了解和学习所在跨国公司的文化，了解公司总部所在国家的文化和本国文化， 并且通过学习，将自己对这些文化的理解上升到一个更加理性的认识。重要的是，要能发现不同文化的长处以及它们之间的差 距，吸收各家之长，找出整合这些差距的办法。