经营之道：策略联盟——合作创造财富
http://finance.sina.com.cn 1999年10月9日 09:59 经济参考报
最近，发生在IT领域的一个重大事件就是英特尔公司和世界ERP巨头、德国的SAP公司组建了一个新的互联网
商务服务公司--Pandesic。我们仔细看看Pandesic公司公布的合作伙伴名单，就会发现这里会集了全球不
同产业领域的精英：在PC服务方面，有康柏、惠普；在支付方面，有CyberCash；在银行服务方面，有花旗银行；
在运送方面，有UPS；在网络门户方面，有雅虎……
我们已经步入一个竞争联合的年代，策略联盟越来越成为企业赖以生存和发展的必要选择。合资、技术合作、股权转
换……各种“合纵连横”计划层出不穷。所有这些行为的目的都是为了交换资源和能力，最终提升企业自身的竞争实力。“合
作伙伴”们试图以联盟为手段，向别的组织学习，借以取得新技术、或者改善制造能力，或者拓展销售渠道，或者提高服务水
准。
开拓创新之源
开展策略联盟，通常要求合作者在管理和技术上各显其能，这种知识的转移，可以成为创新的来源。因为企业必须向
合作伙伴详尽说明企业是如何运作的，这实际上是给了企业一个重新审视自己业务流程的机会。也许你对这套流程早已习惯或
者近乎麻木，而苛刻的合作伙伴却能一针见血地指出流程中的问题。
Potain公司是世界知名的大型起重机制造商。为了拓展国际市场，这家公司决定采用授权生产和合资经营的方
式，与当地厂商结盟。刚开始，它与伊朗的一家厂商进行合作，公司派遣工程师带着技术文件进驻伊朗的这家工厂，帮助对方
建立生产线。但是事实证明，这种部分“改造”的效果不佳，Potain公司最后只得将起重机制造的全部工作流程“拷贝
”给伊朗方面。尽管重建过程费时劳神，但Potain公司在技术上却意外地获得了不少宝贵的改进意见。类似这样的改进
，常见于许多进行技术转移的企业联盟之间。其实，即使在联盟关系开始之前，光是准备企业本身的业务流程，往往都能孕育
创新。
让你学到新东西
在开展策略联盟时，经常必须将企业的专有技术应用到不同的情形之下，例如新的市场、新的工人或新的原材料。企
业的知识与技术经过测试，常能产生新的创意。
Bekaert公司与Bridgestone公司的合作过程，就是很好的例子。Bekaert公司是比利时的
一家生产轮胎钢圈的企业。60年代末期，它决定利用与当地厂家联盟的方式，打入快速成长的日本市场。几经考虑之后，公
司选择了日本的最大轮胎制造商Bridgestone公司。双方协定，Bekaert公司生产的轮胎内圈，在日本全数
供给Bridgestone公司使用。这样，日本的Bridgestone公司可以借此获取世界一流供应商的技术，B
ekaert公司也通过与日本当地公司合作，取得了进入日本市场的渠道。
Bekaert公司的技术顺利地实现了转移，五年之间，日方工厂的生产质量已经同比利时的水平相差无几。但是
日方对于Bekaert公司的生产流程并不满意，认为这套流程需要人工处理的手续太多，而且浪费时间。日本工人后来自
行研究出这两个问题的解决办法，并向合资双方的高层主管提出，他们的提案最终得到了采纳，结果合资工厂的生产效率提高
了一倍！Bekaert公司后来在比利时国内也进行了技术改造，达到了同样的效果。 值得注意的是，有些企业在转移技
术时会发现，技术受惠方的发展会逐渐接近乃至超越自己，而自己反而会慢慢落后。Bekaert公司能够避免这种情况的
发生，是因为它们一开始就认定，可以从策略联盟中学到新的东西。与Bridgestone公司等合作对手长期不间断的
学习，让Bekaert公司获益匪浅，其产品在全球市场的占有率也日增。 改善管理双方受益 与世界知名大企业建立策
略联盟关系，可以促使企业在经营管理方面发生质的飞跃。这方面的典型例子是马特拉与雷诺组建的合资企业。隶属法国马特
拉集团的马特拉汽车公司，原来只生产跑车，结果销路极差，连连亏损，因此不得不寻求外援，共同开发专门针对欧洲市场设
计的新型微型客货两用车Espace。1983年，马特拉的方案获得了雷诺的支持，双方签定了合作协议：由马特拉负责
生产车体和组装，雷诺提供引擎和零部件。出人意料的是，Espace一投放市场，就大受好评。到1989年，平均每天
销售200多辆，而原先预计的销售目标只有50辆而已。 但此时的马特拉却无法应付突然剧增的需求，产品的品质开始出
现问题。作为合作伙伴的雷诺非常担心自己的形象也会因此而受损，但由于雷诺使用的是完全不同的生产技术，它一时也提不
出解决方案。联盟双方最终商定，由雷诺派遣高级管理人员同马特拉的主管人员开展合作，配合现有技术，开发一套新的产品
品质管理流程。 合作很成功，马特拉也真正实现了凤凰涅。今天，它与雷诺合作生产的Espace在欧洲同类型汽车市
场中，拥有高达45％的市场占有率，这在竞争激烈、强手如云的汽车市场，是非常不容易的。 由以上可以看出，策略联盟
可以将竞争的挑战和创新的氛围引入到组织内部的每个角落。利用策略联盟，可能带来转机，也可能带来危机。因为企业在对
外合作的过程中往往牺牲了机密性与自主性：参与策略联盟的企业既然是互换资源，就必然容易造成企业的机密外泄，而依赖
合作伙伴更会有受制于人的风险（例如原材料供应商资金周转不灵，或者要求涨价）。所有这些都会让企业陷入两难境地，不
知如何既竞争又合作。尽管如此，由于网络经济的本质在于融合，商业竞争的全球化和国际分工的进一步拓展，使得一家或者
几家企业“独霸天下”的局面不可能再现。因此，从根本上讲，策略联盟将构成信息时代企业生存的基本方式。
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