当个人计算机时代到来时反应迟钝

　　王安曾领导公司生产出了对数计算机、小型商用计算机、文字处理机及其他办公室自动化设备，在美国的计算机 领域中起了领导和先锋的作用，这时他不愧是一位有胆识的企业家。然而后期，王安对计算机市场似乎是失去了洞察力，在公 司生死攸关的时刻，他没有及时根据市场的需要而转变生产，而是违背了计算机普及化的原则（价廉而多功能），集中人力和 财力开发高档计算机，致使产品滞销，客源流失，财政支绌，债务累累，终致破产。

　　在８０年代，美国计算机工业的发展速度每况愈下。１９８５年，计算机业的年增长率为２０％，而１９８９年 则降到５％，客户们的兴趣转移到个人电脑和小型工作站，而不是小型计算机和文字处理机。一些公司为了迎合客户的兴趣， 开始生产个人电脑。比如，７０年代乔布斯为生产个人电脑而成立“苹果电脑公司”。令人遗憾的是，认识到个人电脑前途无 量的不仅仅只是乔布斯一人，早在１９７９年，王安实验室负责产品计划和管理的副总裁盖利诺就曾向公司建议研制个人电脑 ，王安的儿子王列也很支持这个建议。但王安对此却不以为然，他不想让公司搞什么个人电脑，他认为搞个人电脑是“闻所未 闻的荒唐事”。待个人电脑市场兴起以后，对王安实验室来说无疑是个致命的打击。显然，个人电脑将挤掉王安赖以生存的产 品中的两个：“２２００型”和“文字处理机”。

　　在严峻的现实和强大的挑战面前，王安不得不开发自己的个人电脑，并在几周后问世。从硬件上讲，王安个人电 脑性能可靠，速度是ＩＢＭ电脑的三倍。但是它却有一个致命的弱点：它的软件与ＩＢＭ软件不能兼容。王安公司已经走到了 一个十字路口：要么开发与ＩＢＭ兼容的开放型个人电脑，要么继续开发研制自己系列的个人电脑和软件。遗憾的是，王安不 想过早地把宝押在ＩＢＭ身上。因为王安有史以来都是依靠个人商品在市场上站住脚的。更重要的是，从利润角度来看，王安 认为：生产自己系列的个人电脑，似乎更有利于客户，因为消费者一旦购买了你的硬件，就一定要买你的软件。三年后，市场 趋势明显了。与之相比，ＩＢＭ个人电脑上可以运行的软件已经超过１００种。然而王安个人电脑却使用不上任何一种软件。 ＩＢＭ的个人电脑标准成为事实上的工业标准。王安实验室耽误了３年才做出研制与ＩＢＭ匹配的个人电脑的决定。

　　人人都知道，王安发明的文字处理机是计算机走向个人电脑的关键一步，但王安仅仅迈出了第一步，却始终没有 迈出第二步。在最重要关头，王安的决策却错了，让ＩＢＭ率先迈向了个人电脑，执电脑市场牛耳。王安公司要在９０年代超 过ＩＢＭ的豪言壮语渐渐被人淡忘了。

　　王列非王安

　　王安把位置让给他的儿子王列以后，原来由王安建立的公司内部平衡机制失调了。

　　王安实验室的三个天才考布劳、斯加尔和考尔科原来也相处不好，王安的策略是让他们三人相互竞争以推动公司 的发展。王安不许他们表现出任何公开的敌意，他总把他们分开，让他们各自负责一个项目，王安从这些项目中选择最好的当 做公司新产品投市场。然而王列经营公司后，情况发生了转变。他一再强调公司的出路在于内部的团结和合作，只有内部合作 才能与ＩＢＭ竞争。他还要让考布劳三人统一思想，但这是根本不可能的。王列的另一个原则是统一实验室的产品，使其系统 化，即停止开发那些互相之间不能匹配的产品。王列认为计算机和办公自动化未来的出路在于系统化，在于整个系统互相配合 和补充，而不在于单一产品的功能。对于王列的原则几个人没有异议，并且大家都很兴奋，人人都懂得，公司产品系列化的未 来是关键的一招。但这又出现了一个难题：以什么产品作为未来系统化的基础。是以考布劳的文字处理机，还是斯加尔的ＶＳ ，还是以考尔科的２２００型？如果以三者之中的任何一个作为系统化的基础，其他两个产品的“主人”绝不会同意王列对这 种情况十分不满，他认为考布劳他们考虑的只是自己的利益，而不顾公司的利益。王列手下负责新产品研制和开发的人员大多 也十分不满。斯加尔回忆说，人们不是在所有问题上都是可以取得一致的。“如果一个人在作一项富有创造性的实验，你不可 以对他说，你的实验得停一停，得看看其他人是否同样地认为这样做是可行和值得的。你必须知道自己有时得冒险。王安就懂 得这一点。他知道你不可能每次都成功，但你如果不冒险，你很快就会得不到发展，世界将把你抛在后面。”“而王列就不懂 得这一点，王列总是说，大家一起商量一下，取得一致意见再向我报告，我希望大家都同意你做的事。这是对待事物最消极的 一种态度。”随着时间的推移，实验室越来越多的人认识到王列是王安的一位不称职的接班人。

　　到了１９８２年，考布劳与王列的矛盾发展到白热化的程度。除了考布劳痛斥王列外，直接原因还是因为王列对 考布劳的一个新项目设想的处理方法不当。考布劳想建立一个新系统，用数字微机处理器组成一个工作站，这个工作站既可以 用于进行文字处理，也可以像苹果机那样处理图像。最初公司上下都对这个计划感到兴奋。然而一看到王列的工作安排，大家 都像被泼了瓢冷水。王列把这个计划交给三个不同的研制小组来承办。考布劳认为这种做法是根本行不通的，正确的办法应该 像王安那样，由一个部自始至终地负责。考布劳气愤难当，决定辞职。在向王安递交辞职信时，王安对他依依不舍。考布劳从 １９６７年加入公司来，开发了“７００计算器”和使王安公司一举成名的新一代文字处理机。他俩互相敬佩，王安甚至把他 当作当代的爱迪生。为了尊重考布劳的选择，王安痛苦地答应了他的辞职，但要求他在离开之前召开一次新产品研制和开发部 门的全体会，向大家讲讲他对新产品研制和开发的看法。考布劳同意了，因为他也有好多话要在会上讲。开会那天，王列等人 都到了，考布劳一开始就很激动，他指着王列说，是你把事情都给弄糟了，你不是当总经理的合适人选，你做出了很多错误的 决策，你甚至不知道自己正在做些什么……

　　１９８４年，斯加尔决定离开王安实验室。１９８５年，考尔科也离开了王安实验室。考布劳、斯加尔、考尔科 三人可以说是实验室的三根支柱，他们为公司带来了几十亿美元的利润，然而他们三人都离开了，他们是因为受不了王列的工 作方式而离开的。

　　王列从１９８６年接手公司以来，在一年之中让公司亏损了４．２４亿美元，公司股票三年中下跌９０％。王列 没有像王安那样从几十年奋斗中积累经验，没有像王安那样的开拓精神和魄力，在商场的斗争中显得那样的幼稚和脆弱。当暴 风雨袭来时，他茫然不知所措，把公司搞得支离破碎。

　　家庭毁了大集团

　　王安这位在西方闯荡了几十年的电脑英雄，最终还是没有做好中华传统文化与西方制度的融合。他用自己的铁掌 控制公司长达４０年。并且在他晚年，家庭和企业的发展之间，又更顾及前者。

　　王安实验室就像“一个传统的中国家庭”，“他是父亲，他知道一切！他让你干什么，你就得干什么。”１９７ ６年王安与瑞士的计算机同人公司合作，合资创办了一家联合企业，命名为国际计算机同人公司。随着公司的发展，王安利用 自己在公司中的绝对股权，对公司的组织机构进行重组，自任董事长，又命他弟弟安东尼·王任总经理，负责公司日常业务， 把公司牢牢地控制在他们两兄弟的手中。

　　从某种意义上讲。王安就是公司，公司就是王安。只要了解了他本人，就等于了解他的公司。与８０年代其他许 多有关公司的各式各样的故事相比，王安及其公司的故事要丰富得多。那些公司不是严重腐化，就是暴露无遗的贪婪，行贿受 贿。但王安衰落不是因为他的贪婪，而是王安自始至终抱着他一人或一家控制公司的幻想。王安总是一再强调，他绝不愿丧失 对公司的控制权，让外人糟蹋了自己多年苦心经营的成果。“我愿为我自己的冒险承担风险，只要我在公司，我对一切成败负 责。我不主张开放投资，因为我不愿让外来的投资者受到牵累。”王安还说过，“因为我是公司的创始人，我要保持我对公司 的完全控制权，使我的子女能有机会证明他们有没有经营公司的能力。”从这些话中可见王安的“家族观念”可谓根深蒂固。 王安的儿子王列从圣·保罗和布朗大学毕业后，有好几个夏天都是在王安公司度过的，他被轮流安排到公司的各个部门。王安 这样做的目的是为了让王列了解公司里一位名叫约翰·卡宁汉的非亚商人，此人在公司里出类拔萃，他同王安一同制定了使公 司迅猛发展的策略，很受王安的器重，并且卡宁汉是唯一一位王安家族外却能影响王安决策的人。他得到王安一家人的信赖。 王安的夫人常称卡宁汉是“我们祖国的儿子”，但卡宁汉认为他能得到王安的信任主要原因是他的能力弥补了王安的缺陷，并 且最重要的是他对王安的要求总是洗耳恭听，与王安之间的竞争也并不激烈。当时，很多人都认为，是卡宁汉使公司取得成功 ，他是能够引导王安公司迈进２１世纪的最佳人选。但他却并没能像人们想象的那样被推上至高宝座，因为他不是王安家族的 成员！

　　１９８６年１月，王安任命３６岁的王列为公司的总裁后，董事会的成员们就担心王列缺乏领导公司的经验。８ ０年代中期以后，董事们曾多次劝说王安招聘一位专业经理，如果需要可以给王列一个让人得以留下深刻印象的头衔，但应避 免让王列这样缺乏经验的年轻人来推动这个在地球上竞争最激烈的行业中生存的公司。这些董事们还要求挑选一位现有的最聪 明、最有经验的人来管理这个公司。然而王安却说：“他（王列）是我的儿子，他能够胜任。”有谁能够知道，这个儿子竟是 不争气，在一年之中让公司亏损了４．２４亿美元，并使公司的股票三年中下跌了９０％。与其说王列让王安失败了，不如说 这种“家族观念”让王安失败了。

　　１９８９年８月４日，王安公司的各负责人聚集在公司创始人王安位于马萨诸塞州林肯市的家中。这天，他要为 自己的公司再做一次大的手术。他别无选择，就在这一天，王安做出了他一生中最为痛苦的决定，他向董事们宣布撤换他的儿 子王列的公司董事长职务。由亨利·周暂时接管公司业务，再由公司内一个三人委员会负责物色接班人。这样，王安幻想的由 他一家人控制公司的美梦彻底破灭了！

　　一系列决策的错误，接班人选择的不当和王安根深蒂固的“家族观念”，这层层的危机环绕着王安公司。虽然１ ９８９年王安抱病复主大局时，股票回升了２０％，王安又不惜重金聘征了米勒出售公司的部分资产，以减轻负债的压力，然 而他削减开支有限，且对电脑科技的发展趋势认识不深，未能扭转乾坤。在１９８９年后的４年内共亏损１６亿多美元，股价 也大跌为７５美分（而全盛时期的股价为４３美元）。在寻求集资和其他挽救方法无效后，王安公司不得不于１９９２年申请 破产。

　　（摘自《２１世纪名牌商标领先战略》，中国经济出版社１９９９年６月版， ）