用定位攻占消费者头脑

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　　定位(Positioning)：所谓定位，就是令你的企业和产品与众不同，形成核心竞争力；对受众而言，即鲜明地建立品牌。

　　——杰克.特劳特

　　所谓定位，就是让品牌在消费者的心智中占据最有利的位置，使品牌成为某个类别或 某种特性的代表品牌。这样当消费者产生相关需求时，便会将定位品牌作为首选，也就是说这个品牌占据了这个定位。

　　—— 特劳特(中国)品牌战略咨询有限公司总裁 邓德隆

　　“定位”打败了劳斯.瑞夫斯的USP、大卫.奥格威的品牌形象和迈克.波特的竞争价值链等理论，被公认为是“有史以来对美国营销影响最大的观念”。

　　目前定位理论在中国市场上的主要问题是，真正读懂了定位理论的人太少太少了，而在用它的人又太多太多了！大部分企业对它只是一知半解就拿来用，很容易就用歪了，用错了！

　　“1995年，我读到《定位》时就觉得中国企业特别需要这个理论来指导实践”特劳特(中国)品牌战略咨询有限公司总裁邓德隆先生回忆起第一次接触定位理论时，仍然按捺不住兴奋的心情。

　　2001年，定位理论压倒菲利普.科特勒、迈克尔.波特等大师的理论，被公认为是“有史以来对美国营销影响最大的观念”。菲利普.科特勒说：定位被评为有史以来最具革命性的营销观念；以竞争战略见长而有哈佛大学“镇校之宝”之称的迈克尔.波特教授，称谓“战略”就是去创建一个独特而有力的定位。

　　2004年，中国芙蓉王异军突起，其营业额、利税全面超越名震天下的白沙集团，营销厂长李明山先生在9月13日接受凤凰卫视专访中强调，芙蓉王的成功在于国际大师特劳特定位理论的正确指导……

　　“定位，定位，定位。”一时间，定位一词不断地出现在企业人与专家学者的各种场合之中。而定位在中国的风行，变成一个“时髦词”，跟邓德隆和陈奇峰多年来不遗余力地推广是分不开的。我们对此一专题产生了浓厚的兴趣，并专访了邓德隆先生，始知其中渊源颇深。

　　两位执着的中国年轻人

　　《定位》一书由特劳特与合伙人里斯于1981年推出，在美国企业界曾引起巨大的哄动。台湾学者刘毅志把它译介到台湾，并在访问大陆时将译著赠送给了唐忠朴。1991年，唐忠朴把《定位》收进了主编的《现代广告学经典丛书》，这才有了《定位》一书最早的国内版本。但是，《定位》一书在中国出版之后长达几年的时间里，定位理论还仅仅限于学术界的少数讨论，在企业界并没有得到应有的重视。

　　直至1995年，同在一家本土广告公司，并共同负责TCL集团品牌规划的邓德隆和同事陈奇峰读到了《定位》一书，马上被深深地吸引了，两人花了大量时间和精力来钻研特劳特的定位理论。特劳特先生描绘到：企业竞争的重心是逐渐从生产转移到市场，随着竞争进一步加剧，最终企业竞争的重点将推进到消费者的大脑，控制消费者心智的企业才能最终获胜。他同时预言，品牌竞争激化后只有两种生存方式，要么实现区隔也就是定位，要么陷入低价竞争，品牌就会消亡。

　　当时，中国彩电市场的价格战已经打响，中国市场上的几个彩电品牌几乎毫无区隔可言，彩电已经开始论斤两卖。邓德隆两人在走访了包括TCL等很多中国知名企业以后，他们惊叹，“特劳特的定位理论对正值转型中的中国市场太有启示意义了！我们真的有必要将这个理论钻研透，介绍给企业。”

　　两位中国年轻人在读书时遇到了很多问题，邓德隆形容：“当时看书还是有很多不太明白的地方，打不通任督二脉。于是就试着给大师本人杰克.特劳特先生写信、发邮件求教，到1998年，特劳特终于开始给邓德隆和陈奇峰回信。

　　“1998年，我们俩对定位理论了解得比较深了，就在全国各地开设培训班、演讲，传播定位理论。定位理论渐渐开始为人所熟知。” 2001年底，经过严格的考核，杰克.特劳特正式授权邓德隆和陈奇峰在中国开设特劳特品牌战略咨询公司。2002年4月，这两个年轻人来到了上海开创特劳特的中国分公司。

　　此时，邓德隆和陈奇峰的“读书小组”也越来越壮大，很多广告人和营销人都加入进来，他们合力出版了一本名为《不同于奥美的观点》的册子，其中详细介绍定位理论。2002年底，在芙蓉王独家赞助下，杰克.特劳特先生亲临中国，作定位战略的巡回演讲。因在其案例解析中，对联想等国内一批知名企业的战略定位混乱提出了深深忧虑，引起了企业界极大的震动。

　　从不认同到追捧

　　派力营销的屈云波曾表示：“整合营销传播在中国企业里推行得不够，主要原因之一就是这个理论在中国没有一个团队来传播推广它。这一点定位理论就做得比较好。”自从2001年底邓德隆和陈奇峰授权成立咨询公司以来，真正让定位这个洋理论开始了本土化的市场实践。

　　“很多企业刚开始并不是很认同定位理论，实践过以后才发觉其威力，现在不少企业主动找到我们帮助他们进行战略定位或重新定位。”2000年左右，中国补血市场上的第一品牌是红桃K，它的诉求是“补血快”，做得相当成功，高峰期的销售额达到了20亿人民币。一时间，很多企业都推出了跟进产品，最多时达到400多个品牌，但均没有大的成功。香港康富来集团推出在其配方基础上增加鸡精成分，取名为“康富来补血鸡精”，定位于“既补血还补身”试图跟风红桃K。而邓德隆他们认为，“更好”的产品在市场上是无法成功的，市场后来者一定要利用从领导者的空档建立品牌实现市场区隔。既然红桃K的定位是“补血快”，邓德隆就反其道而行之，将康富来补血鸡精重新定位为“补血不快”，也就是“补血持久”的品牌，从而创造了一个在城市女性补血市场上份额最大的品牌——“血尔补血口服液”。

　　不但产品品牌开始流行“定位”，企业定位也日益显示出其效用。2003年，特劳特咨询公司为长城汽车旗下的长城皮卡和赛弗SUV两大产品品牌定位，同时将长城汽车企业定位为“中国最大民营汽车企业”。此定位的核心原理在于关联，即借用了人们对吉利汽车是“民营造车第一家”的普遍认识，并顺势颠覆人们心智中的这一认知，建立自己的定位。该定位也让企业内部人大出意料之外，然而特劳特公司提出的造车历史和年销售收入数据对比有力支持了这一定位，并成功在中国汽车热潮中锁定了投资人眼球。此定位使长城汽车在香港上市IPO公开招股部分获得683倍认购、冻结资金达1050亿港元的巨大成功。同时，在国际配售部分也获得很大超额认购，是香港联合交易所自1997年金融危机以来反映最热烈的新股。

　　2004年在中国市场上引起广泛关注的“王老吉现象”也是应用定位理论的结果。王老吉凉茶因为受到饮食习惯和口味等限制，销售区域一直停留在广州、温州一带，2002年前每年的销量只有1亿多人民币。2002年底，特劳特公司与成美帮助王老吉重新定位，从“中药凉茶”重新定位为“预防上火的饮料”，克服了广大消费者对王老吉是中药的心理障碍。而且，根据王老吉“预防上火的饮料”这个定位，改变了王老吉的渠道战略，让它走进了火锅店、湘菜店等渠道，甚至因此打入了肯德基，从而与百事可乐等国际饮料品牌处于同一起跑线上。“怕上火，喝王老吉”的广告语，直接将这一新定位植入顾客的心智。新定位启动两年后，王老吉成功打开了整个全国市场，销量居然在两年内实现了从1个多亿到10个多亿的历史性突破。

　　现在是最危险的阶段

　　虽然，企业界现在是将定位一词常挂在嘴边，言必称定位。然而在谈到定位理论在中国今天的境况时，邓德隆反而忧心忡忡地说：“现在是最危险的阶段。”他接着解释，但凡一个新的观念、一套新的理论刚诞生时，总是会遇到各种各样的阻力与反对，这样反而会激发最新的一代人深深的使命感，甚至能产生“圣战”般的激情。前面十年，邓德隆这一帮子人就是这么在亢奋中走过来的。但现在他们遇到了最大的挑战——那就是，他们受到了尊重。这是真正的大挑战，因为尊重很容易让他们以及企业家们都产生一个错觉，以为“定位”普及工作都已完成。而事实上所有的工作才刚刚开始。“从拥护的理论到行动的理论，还有很长的路要走”。

　　邓德隆坦言：“目前定位理论在中国市场上的主要问题是——一方面，越是成功的企业，如联想、海尔、TCL等，就越是对在既往市场环境中获得的成功经验与模式抱得很紧，很难与时俱进，接受新时代竞争法则；另一方面，在愿意实践的企业中，真正弄懂了定位理论的人又太少太少了！大部分企业对它只是一知半解就拿来用，很容易就用歪了，用错了！你说是不是到了最危险的时候？”

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