克拉克·凯沃德：无处不在危机公关

　　危机管理以回答两个非常重要的问题开始：什么是危机？危机何时开始？而所有危机都可以被计划，则是危机公关与管理的论点所在，即使是特定的危机，也是可以被准确地预见或组织的

　　危机无处不在。

　　危机管理，或曰危机公关与管理诞生。

　　当公司的人数尚少，当信息的传递还未必通畅，当事业或项目初创，大家齐心协力拉着这架马车上坡，此时此刻，危机很小很少，小得少得几乎可以忽略不计。

　　然而，当公司发展到一定规模，当公司的产品更多地面向大众，当信息可以在一瞬间传遍世界，当项目更多地在预定的轨道上前行，危机凸兀显现。

　　企业开始需要，需要一个建立在危机基础上的计划、公关和管理。特别当美国的安然、安必信等企业遭遇破产，公众的可信度急剧下降，已经达到零点，危机公关与管理走上前台，因为，有了这样一个计划，企业的生存之路从此不同。

　　美国西北大学Medill研究生院的整合营销沟通系前任主席及关于公共关系的研究生项目主管克拉克.肯伍德(Clarke L.Caywood)教授，揣着他的危机公关理论，来到中国，面对中山大学管理学院EMBA的学员，讲述了危机公关与管理的课程。

　　大多是企业老总和财务总监的百余学员，盛口交赞凯伍德博士讲得好。好就好在这样一套颇有新意的理论体系，正中企业下怀。

　　(小标题)什么是危机管理

　　肯伍德博士把危机管理定义为一个快速发生的、又无预期的事件或行动，该事件或行动会威胁利益相关者的生命或组织的生存能力。虽然许多形式的危机(如空难)可以被统计地预期，它的即刻发生却难以预期并形成了危机。失去生命或生命被威胁，当然应该被看作是危机，此时的员工、顾客、社区成员和其他与组织和组织行为的利益相关者有关的人的生命会受到威胁。威胁公司生存的事件包括产品失败和工厂爆炸，有些事件不可控制，例如大风或火山爆发。但其他危机是那些与公司有关的人深思熟虑的、偶然的和不理性的行为。

　　通过定义，危机管理是阻止或修饰主要事件对公司或组织的影响的战略及战术的准备和应用。

　　从好的角度看，危机管理是当任何事“冲击拥护者”时的思考和行为的方式；从坏的角度看，危机管理甚至可以造成一个产品、事业、公司生存或灭亡的不同。

　　当一个危机产生时，会要求我们使用所有的技能，在极端的压力和苛刻的时间限制下，去获得我们所有观众的信任，这是一个真正的考验，而过去我们过于经常地疲于应付。

　　肯伍德教授认为，危机管理以回答两个非常重要的问题开始：什么是危机？危机何时开始？

　　而所有危机都可以被计划，则是危机公关与管理的论点所在，即使是特定的危机，也是可以被准确地预见或组织的。

　　因了这样的论点，危机管理就有了双重意义。

　　首先，它意味着在事件中对真实危机的管理——不管是火灾、疏散、工厂倒闭或产品取消——都在事件可以被管理的程度内。

　　例如：在一个猛烈的火灾案例中，不断发生因为化学反应造成的死亡或飞机从天而降的悲剧。然而，危机管理可以意味着在危机发生之前、之中或之后对公司的管理。

　　其次，危机计划和系统的存在可以被管理：一个配置了沟通设备、电话本、紧急装备和一个训练良好的危机团队的危机房间的设立可被管理；公司对受害者及其家人以及公众的第一个声明可被管理；还有在其他行动中，组织对那些受危机影响的人的行动也可以被管理。

　　双重管理的概念确认了在危机中实施一个构建良好的经营计划的重要性，以减少危机的影响和降低对公司反应微机的所有方面进行计划的重要性。

　　因此，危机必须有一个现代管理团队来进行对外部和内部的管理。

　　(小标题)危机管理的趋势

　　肯伍德教授在回顾危机管理的发展过程后指出，从这个过程中，会发现它与公共关系实践的上升，是并列发展的。

　　在20世纪60年代晚期之前，危机处理是审慎的、以法律方式为主体的。没有即时沟通和立刻的公众反应的压力，危机可以由深思熟虑和坚定的人来处理，这一般是律师。因为他们只关心诉讼案件和被设计用来隐藏而不是揭露的沟通策略。

　　经济和社会的发展，公司重构削弱了传统员工的忠诚度；顾客和投资者可以获得更多的信息，能即时获知任何影响其感知和行动的事件；公司所有权由个人向机构投资者的巨大转变，这些都创造了一个会产生和培育危机的环境。氛围改变的同时，危机处理的方法也演变成超越陈旧过时方法的束缚，尽管该方法仍然构成了许多理论的支架。

　　如此而来，危机处理的趋势开始基于我们社会标准形式的变化和相应的媒体注意力而改变，

　　如今，公司将危机看作一个潜在的市场问题，它不仅是独立的事件，而且具有持久的影响。

　　除了公司和社团氛围的改变，以及相应的处理危机方法的演变，许多其他的当前的趋势也同时持续影响着危机管理。

　　其一，由媒体审判。越来越多的新闻媒介，对轰动效应的空前追求，使他们通过新闻来陈述故事和培育公众观点，以影响案件的结果。

　　其二，控告媒体。对媒体所报道的事件或某个节目进行控告，使用自身的方式与方法来赢得控诉，从而获得来自媒体的道歉。

　　其三，给予某物。这一概念来自于抱怨处理模式。不满意的人想要一个道歉，然后得到额外的补偿，即给予某物。公司设法对危机引起的骚乱对利益相关者进行至少是少量的补偿。如美国联合航空公司，因为操作人员的失误，导致乘客没有搭乘到当次航班，公司就给予此顾客升舱，并给予购买机票代用卷，以消除乘客的怨气。

　　通过这些影响危机管理因素的产生，媒体的态度和专业化的变化导致危机成为国家事件，新闻报导的速度使公司对危机的成功处理从反应转变为准备。

　　这正是危机管理日益接近的发展趋势。

　　(小标题)设立危机计划

　　危机管理有三个目标。

　　从理想状态来看，第一个目标是只要可能则阻止危机的发生；第二个目标是当危机发生时，修饰其对公司或产品的负面影响；第三个目标则通过公司的行为来提供一个未来发展的平台。

　　针对这些目标，危机计划的存在和执行，可能与市场营销、财务、生产或人力资源一样重要，甚至比之更为重要。

　　设计一个危机计划，有四个最重要的问题。

　　1、 对你的公司潜在的威胁是什么？

　　产品相关的事件或缺陷，自然灾害、火灾、爆炸，员工或行业关系事件，公司或个人行为问题等。

　　2、你能否对每一个可能性做出计划？

　　可以计划行为，而不是特定的策略；可以根据威胁潜力来分配职责；可以向上沟涌以提供早期警告；可以集中控制和处理高层危机情况。

　　3、 计划设法保护什么？

　　公司的声誉，最接近的帐本底线，房子品牌或卖方产品，当前的管理。

　　4、 你是否需要一个计划，或只是好的准备？

　　5、 没有必要精心制作手册；可以现在制定指引决策，可以预见困难的问题并准备好最有利的答案，可以创造所有者分配网络。

　　决定你是否处于危机的风险中不难，但有些组织却比其他组织的风险更大，危机的来源传统上归因于所发生的事，而不是更为重要的引起事件的原因。

　　因此，建立一个危机计划，是危机管理的关键，可以让我们在可以预测到大多数危机并做出准备，以达到尽可能阻止危机和把危机的负面影响减到最小的目标。

　　(小标题)最常犯的错误

　　曾经访谈过安然公司主要管理者的肯伍德教授，对所发生的一些新闻事件进行了分析，指出管理者处理危机的方式，已经没有什么新意。例如——

　　安然：收去失衡单行动以隐藏不良结果；

　　安达信：没有报告对会议准则的违反：破坏文件；

　　Imclone:：在公开报道食品药品管理局的行动之前，执行官的内部交易；

　　杰克.韦尔奇：与哈佛商业评论编辑的韵事......

　　在对这些声名狼藉的案例发生后所做的案例研究中，证据显示深陷困境的公司管理者，重复着三个致命的错误。

　　他们没有认识到在危机远未达到新闻标题所说的比例时，危机的种子就已种下了；他们没有把危机的真实成本作为危机决策的一部分来计算；最后他们选择保护自己而不是保护品牌。

　　这些错误是一个传统危机沟通模型的常见结果——该模型是建立在公司可以通过谈话来摆脱困境的观念基础上。相反，最近大量爆发的危机似乎证明了“行动胜于语言”的格言，以及证明了公司会采用一个正确使用沟通模型方式的危机反应模型(例如，根据公司真实或计划做的事来陈述，而不是说陈词滥调或官方语言。)

　　这一以行为为基础的沟通模型的立足点得到良好的建立。人类本性认为可信的行为比不可信的声明在公众中有更大的影响。事实上，广泛被承认的危机反应要求公司在“说”之前要“做”。

　　良好的公司出现了问题，媒体公开谴责错误、过失和恶行；利益相关者担忧其投资的绩效；顾客质疑其忠诚；国会助纣为虐，公众要求改革。这一切最后的结果，其实就取决于公司的行为——他们做什么、怎么做和何时做。

　　这对危机管理理论和实践来说预示着什么？美国这一年的公司事件把公众注意力集中于公司行为，以及当行为和沟通难以匹配时公司所受到的处罚。公司必须使两者一致，否则就要承受后果，这是可辨别的证据。

　　举一个Imclone的例子。

　　几乎所有人都必希望Imclone的故事能有一个更好的结局。

　　Imclone是一间致力于开发治疗癌症药物的小型生物技术公司，当其董事会的博士主席和首席执行官宣布Imclone开发的称为一种单克隆抗体被发现在结肠癌的治疗中有效时，引起了一股投资热潮。公司最终被加入了纳斯达克指数100。

　　Imclone从高峰跌落几乎只是一晚的时间，是一个关于欺骗和危机错误管理的浓缩案例。

　　公司主席隐瞒了美国食品药品管理局对这一单克隆抗体的申请悬而未决的事实，直到被发现，还一直设法掩盖消息。最终，这位主席放弃了公司的控制权并被逮捕。记录显示他仍然没有道歉，不管是对股东还是对病人。

　　回顾这个案例，最值得注意的一点是：在大多数公司的反应和非反应中，完全缺乏人性的表达。事实上，有证据显示，设法同情受害者的公司会得到同性以作为回报。

　　然而表达歉意是高度争议的。律师害怕表达歉意是对罪行的默认。风险管理者同意律师的看法，因为诉讼花费金钱而损害则可能花费更多的赔偿金。但是他们都没有注意到这样一段话将产生的更为积极的效果：“我不确定是什么导致了这个问题，我感到对爱害者及其家庭最深的歉意。这种情况在我们公司是不能接受的，我保证我们会找到问题并纠正它。”

　　这是令人不能不愉快的话，公司的管理者们为什么不做出这样的选择呢？

　　(小标题)必要的做法

　　反应1：有些沟通即使作用有限，也是必要的：今年，我们被告知公司可能......"。对大多数类型危机的反应可以被预期及在公司层次内被预先检查，以便在紧急事件发生之前允许发出警告。

　　没有反应也是一种反应，以显示没有行动。“无可奉告”或“公司难以评论”是不能接受的信息，显示公司的漠不关心。不可取。

　　道歉2：如果事实并不完全被了解，某些形式的人的关心必须以接受或不接受责任的方式表达出来：“我们对我们的产品对顾客及家庭造成的伤害道歉。”

　　作为一个更高水平的道德，可能需要表达出“愤怒”，以作为更强烈的反应。“如果事实如显示的那样，我们不会忍受任何可能对...导致伤害的错误。”这实际上是在抨击那些控告他的人，怎能这样做。

　　解决3：有些公司承诺保证特定的或一般的事件正在接受调查并采取某些行动来解决问题，“我们正在关闭工厂......。”

　　识别公司内部和外部正在合作解决问题的专家。当更详细的信息可能被获知时要大声宣布，例如，安达信寻找外部第三方为公司借入诚信。借岂有成真。

　　补偿4：当危机曝光和事实被了解时，必须传递信息说明组织能够并愿意对受损失的人提供补偿，即使承诺是满足一般的担保和产品及服务的保证。

　　任何早期及快速的对受害者的支持(家庭成员飞去空难地)都应计划好和马上执行。补偿的情况可能不一定挽回影响，但再一次以行动说话是最好的可能行为。值得赶紧做。

　　改革5：随着事实被收集和了解，某些诚实以防止同类事情再发生的行动承诺必须阐述：“我们发现现在被接受的行业管制标准并不足以保护我们的员工，我们正在改进我们的计划。”

　　采取行动以证明你希望与利益相关者建立长期关系的承诺。通过建立严格的而尚未被法律通过的标准来满足和超出预期。这也是一种做法。

　　责任6：在危机中间或危机过后的某个时间，某人(一个人)和公司必须要承担责任坷能是为了这个特定事件，或为了没有阻止危机发生的管理过程。“作为公司的CEO，我承认这是我们的责任以确保公司的投资者受到保护......”在较老式的术语中“公羊在此停止”必须使用。

　　除了改革和赔偿，组织必须建立和遵守信息透明度的最高标准。职责和责任必须作为任一组织的日常行为来理解，为可以或可能引起在社会允许下存在的对角色的损害。确实承认责任。

　　声誉/品牌的重建7：为了重建组织及员工的声誉，管理层必须重新声明其目标是被看作行业领导者中的领头公司。“我们的声誉取决于我们承诺和传送最安全的...的能力。”

　　必须对与加强公司声誉和品牌有关的利益相关者的行为进行一次彻底审计，以识别其他的问题或在组织中强调观点。重建声誉。

　　(小标题)与媒体沟通

　　首先，了解媒体的游戏规则。

　　谈听众感兴趣的观点，不要喋喋不休；

　　使用个人措词，而不用有合作意义的“我们”，通过表述个人责任，使自己变得更加可信；如果你不想某句话被引用，那你就不要说这句话。如果使用了这类话，要立即纠正；

　　在开始时阐述最重要的因素，因为记者总是太忙，不可能完全去听你的话或阅读你的全篇文章；

　　阐述时要记住用你的声音和手势来增加强调；不同记者争论，或对自己失去控制，记住永远不要在争论中胜利，要友好地，但不要谈论太多；

　　如果一个问题中包含消极的或你不喜欢的话语，不要重复记者说的那消极词语，相反要用积极的方式回答问题；

　　记者提出直接问题的，就需要给他一个直接的回答；

　　如果你不知道答案，就说不知道，不要推测，并告诉记者你会去寻找答案并会反馈给他；

　　认真听问题，如果你错失了问题的要点，你的答案可能会出现偏题。

　　其次，注重个人外表。

　　发言者的长相不会对他或她产生什么影响，但一个发言者的外表打扮能够帮助信息更加具有说服力。

　　所以要根据环境或地理位置，穿着要稍保守或合适的；

　　穿一套黑色套装和一件具有稳健颜色的衬衫或工作装(女性)；

　　不要戴闪光或发出声音的珠宝；

　　保证衣服上的翻领钮扣或胸针是优雅的；

　　口袋中没有笨重的物品或三硬币；

　　不要戴变色眼镜或太阳镜；

　　当坐下时，要保持上衣的直立，避免皱纹；

　　确定领子和领带是直的，衬衣塞进去了。

　　第三，特殊的技术。

　　在处理媒体时，3种技术特别有效：桥、钩子、旗帜。

　　桥——

　　如果提问的问题不是你的议题中，桥是一种有效的回答方法。当你使用桥的时候，首先要回答问题，答案要是简短、简明的，然后转移或“嫁接”到你想要讨论的上面。列举一些你能够使用的简单的桥：

　　我不知道那个问题的答案，我所知道的是......

　　从历史上看，那是一个例子，今天，我们正在做......

　　那在过去很重要，但现在重要的是......

　　不，让我来解释......

　　是的，更进一步......

　　钩子——

　　钩子是你在所说的事情后面留点余味，让记者想问你随后的问题，调查和研究一些简单的钩子有：

　　你可能会惊讶我们所调查的表明......

　　我们发现三种事情是重要的......

　　记者会想问你随后的问题，这样能增加他或她对你想强调的事情的可信度。

　　旗帜——

　　旗帜是一个帮助你想让人们记住你的回答，这是一种强调内容的方法，可以通过重复，也可以通过说像这样的话“关于这个程序，最激动的事情是......”

　　你设置一个旗帜，或通过你的声音来强调一个要点，使用最高等级的表达：“记住关键点”或简单地进行重复或在访谈中始终贯穿这个要点。

　　在危机隐藏或出现的时刻，媒体起的最直接作用，就是把这一切及时而又迅猛地公诸于众。可见，正确而又良好的与媒体沟通，无疑是危机公关与管理一个重要的方面。

　　资料 / 克拉克.肯伍德《危机公关与管理》

　　撰文 / 王 哲 摄影 / 张新波