迈向大公司的三个门槛

　　陈劲松/文

　　成为大公司，是所有处于高速发展阶段的小企业的目标。但“小”成长到何时才是真正意义上的“大”，这取决于我们是否弄清了 “大公司”与“小公司”的区别。实际上曾经的和目前的很多“大公司”都不是大公司，因为：

　　一、“大公司”不是名声的大小，比如“爱多”、“秦池”、“三株”、“巨人”；

　　二、“大公司”不是业务范围和营业额，比如“德隆”；

　　三、“大公司”不是地域的大小，比如“万通”；

　　而目前，较多发展中企业引以为豪的也还仅仅是这些。请注意！我举的这些例子，全是民营的本地成长的企业，不涉及限制行业和

垄断行业。那么小公司与大公司的真正区别是什么呢？我认为，在于是否跨越了影响企业未来发展的三个门槛。

　　一、取决于企业文化对企业规模的支撑。

　　什么是企业文化？怎样才能对规模起到支撑？高速发展中的企业初见雏形的企业文化能不能对不断扩大的规模支撑？大公司企业文化要做到：

　　1.企业文化要支撑企业内外部信息的透明化。一个上规模的企业，信息(各种信息，包括经营、计划、人力资源、成本、市场和竞争)的不透明将使得决策、商业判断、人员提拔、沟通成本等等处于成本极高、效率极低状态。随之而来的产生救火、随意都是不言而喻的。

　　2.企业文化要支撑企业的风险控制和危机管理。随着企业人数的提升，规模的扩大，风险和危机的几率成倍增加。企业的某一条业务线、某一个区域、某一个部门的某一个失误，都可能会导致整个企业的解体。这绝不是危言耸听，“三株”怎么倒的？德隆怎么倒的？都是前车之鉴。企业文化不能是唱喜歌，报喜不报忧，企业内部的各级人员都要有这种危机意识，致力于发展阶段中，企业文化的变革，要增强文化的适应范围。

　　3.企业文化要支撑企业经营的标准化。标准化是透明化的有效前提。小公司强调个性，大公司必须标准，从没有例外。没有标准化就没有可以把握的质量，就没有比较的基础，就没有清晰的决策和可以不断改进的服务。

　　当然，自企业创业伊始，由创始人倡导的原始企业文化，在一段时期内能对企业的发展起到支撑作用。这是基础，但还不够。企业文化要延展和在某种程度上去适应企业规模发展的需要。

　　二、取决于用人的气度，这是小公司向大公司转化的关键。

　　小公司的用人一般会有以下几个特点：

　　1.主管用的人都是与其同类的人，相同思维模式的人；

　　2.只用自己提拔的人，排斥“空降部队”，排斥外来的人；

　　3.用人标准太多太复杂，而且太多感觉式的标准。

　　这是中国企业总长不大的心结和农民思维的结果。要扩大事业的规模和范围，各级管理人员必须跨越这个门槛，要提拔新人，注重运用社会资源，否则

领导力无法提升。因为我们的系统是封闭的，我们不可能产生新思维，我们便会逐级退步。

　　三、小公司与大公司的第一识别符号就是研发，以及运用研发找到各经营机构单位的内在统一逻辑。

　　Google、戴尔当时虽然小，但它们一定是大公司，研发走在最前面，内在的经营有着统一的逻辑关系。尤其是多元化经营的企业，发展的方向关键在于是否理顺了各业务线相互之间的关系。没有研发做支撑，没有找到内在相互紧密联系的内部逻辑，必将是小公司迈向大公司碰到的最大门槛之一。对待先进的管理思想和科学技术的态度是决定公司未来的关键，明智而健康的企业定是欢迎、支持、实践、总结、提建议、再实践。

　　迈过三个门槛，才能在将来成为一家不小的公司。否则即使明天企业拥有翻倍的员工，仍只是一个小公司，一个小企业。