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而在调整的过程中，最大的障碍还是会来自于“人”。分公司的权力削弱、相关部门撤销后，如何安排人员的调配，将是一个难点
本报记者 陈姗姗 发自上海
如果你是中航集团、东航集团或者南航集团这三大航空集团某个分公司的老总，你会
发现，你手中能够调配的飞机正越来越少。甚至在不远的将来，你连出差美国或者法国，去接一架公司新引进的波音或者空客飞机的权利都没有了。
此外，销售、运控、信息技术等原本在各分公司都五脏俱全的部门，均将被逐步撤销，并接受总部的垂直化扁平管理。“削藩”式的中央集权的手法，如今正在三大航空集团上演。
国航的“削藩”头阵
2005年7月，中国国际航空股份有限公司(下称“国航”)对其组织结构进行了一次大的调整：国航原有的市场营销部被裁撤，公司开始筹建一个名为“商务委员会”的新机构。
商务委员会涵盖了国航商务系统从订座到销售再到结算的整个流程的职能。在设立商务委员会的同时，国航原有的市场营销部和国际事务部以及结算中心将随之取消。而此前，商务委员会的职能中有很大部分由各地方公司自主掌控。
目前，国航在全国各地分布着30多个地方营业部,负责制定国航在当地的价格政策。南方航空上海基地的营销总监黄国明告诉《第一财经日报》，对于各地方的票价，地方营业部往往是根据总部一段时间内的价格政策来自行制定的，并随时更改，只要不违反国家有关政策和市场正常运行状况，就不需要每次上报总部。
“这种设置使相距很近的两家地方营业部经常会因争抢客源，而在航空公司内部打起价格战。”国航内部一位人士说，由于客座率是衡量地方营业部业绩的一个重要指标，因此很容易导致地方营业部为追求高客座率而“狂打折”，造成无序竞争。
而在成立新的商务委员会的基础上，国航建立华北、西南、华东和华南四个营销中心的格局将初步形成。今后，分公司和营业部将不再拥有销售和定价职能，对于国航的五家地方分公司来说，“将在外君命有所不受”的行为将只能成为美好的回忆。
在国航2005年的工作会议上，国航总裁马须伦曾指出，国航将把原有分工状态下的职能按照核心职能的理念归集为商务、服务、保障支持、飞行运行、机务等几大职能板块，从而实现飞行、乘务、机务、地服与运力布局由总部协调统一。
据国航内部人士介绍，从2005年3月开始,国航组织转型的改革工程就开始启动。这次组织转型，最终要达到的目标，就是将国航的分公司，由利润中心变为成本中心和服务保障基地。
为了这次转型，国航在2004年就聘请了国际咨询公司麦肯锡和Hay集团作为“外脑”。
据国航内部人士透露，国航的内蒙古分公司的飞行队也已经划拨飞行总队统一调配，对国航上海基地的改革也正在逐步展开。“现在的上海基地样样俱全，而以后，飞机调配、市场营销、运行控制都不做了，上海基地只负责人员的招聘、工资的发放、飞机和空防安全、机务以及后勤保障，接受国航总部一管到底的垂直管理。”
三大集团重组后的内涵改革
事实上，不仅仅是国航，三大航空集团中的东航和南航都已经跟随国航的步伐开始了“中央集权”的革命。
东航股份总经理罗朝庚在接受《第一财经日报》采访时明确表示，进行东航集团的组织转型，已经写入了他2006年的工作报告，而国航，将作为东航这次改革的标杆企业。
而东航总裁李丰华也明确对记者表示，不久将正式成立的东航北京分公司，也将实施基地化管理，“分公司”只是一个名字，并没有实权。而之所以没有以“基地”命名，主要是工商部门不允许航空公司以“基地”的名义注册。
东航股份董事会秘书室主任吕少君对记者介绍，分公司的管理模式，是中国民航多年体制沉淀的结果，在1995、1996年时，中国民航界曾掀起一股成立航空公司的风潮，后来，由于经营不善，这些航空公司纷纷被三大航空集团重组兼并，也就成为现在三大航空集团的分公司。
然而，虽然形式上已经被三大航空集团重组，可是每个分公司还是有自己的运行控制系统、自己的营销体系，以及自己的飞行员和飞机。
国航总裁马须伦曾举例来证明组织变革的重要性。去年三季度开始，公司北京枢纽运营的效率大幅下降。突出表现是航班正常率急剧下滑。目前公司的航班运行是按网络模式编排的，但飞机、机组、维护和运行控制仍然是分散控制的，这种运行模式的管理能力已经达到极限。目前围绕北京运营的飞机还不足100架，到2010年，公司机队规模将超过300架，如果仍按目前的管控模式运营，其结果难以想象。
“目前，东航分公司飞机的调配权正在逐渐萎缩，以前给10架，现在给6架、3架,而分公司也将逐渐过渡到基地化管理。”东航集团的一位内部人士透露。
南航集团的行动比东航还要快些，南航集团进出口贸易公司的曾先生透露，同国航的“商务委员会”如出一辙的南航“营销委员会”已经于去年11月成立，机务系统和运行控制系统由总部统一管理也将在最近展开。而去年年底成立的南航北京分公司，实际上也是实行基地化管理，并没有调配飞机、安排航线的权力。
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“集权”路漫长
民航总局的一位内部人士告诉记者，中国的三大航空集团目前正在进行的组织转型，实际上是借鉴了美国航空业的管理体制。美国目前的几大航空公司无一不是采取垂直化的管理。一个航空集团只有一个AOC(飞行运行控制系统)，总部统一负责飞机的调配、航线的开辟以及市场营销方案的设计。
再看看现在的中国民航业，东航集团、南航集团都是表面上只有一个AOC，但各个分公司还有自己的子模块系统，一些地方分公司出于自身利益的考虑，是不愿意进到总公司的这个系统中的。
而在调整的过程中，最大的障碍还是会来自于“人”。分公司的权力削弱、相关部门撤消后，如何安排人员的调配，将是一个难点。东航一位内部人士告诉记者，与东航集团和南航集团相比，国航改革的阻力会相对小些，因为由于上市较晚，国航没有与地方合资成立的子公司，这样就少了产权方面的束缚。
而东航集团和南航集团则目前各有3个和4个子公司，由于子公司是独立的法人，这样总公司很多“削藩”的决定就要事先开董事会，得到股东的同意。东航就曾遭遇过这样的尴尬，总公司需要调任江苏子公司的领导人，却遭到当地合资方的反对，最后只能不了了之。
“当还没有成为股份公司的国航开始将第一架分公司的飞机调到总部北京去时，东航股份还在为重组西北航空和云南航空的条条款款能否得到股东的同意而挣扎。”东航一位内部人士说。
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