杨国安：全球化不一定要走出去

　　企业全球化不等于走出去。全球化是一个成长的战略，是关于如何打破国家界限，如何利用国家以外的资源掌握商机，帮助公司成长的战略。海外资源的利用者和全球市场的经营者都是企业的全球化

　　本报记者 陈雪频 发自上海

　　2月13日，中欧国际工商学院(下称“中欧”)人力资源及组织管理研究中心主任杨国安教授发布了该中心过去一年来在华人企业全球化方面的研究成果。

　　这份研究报告是由中欧和格兰仕、明基电通、趋势科技、TCL-汤姆逊和中集集团等中国五家企业合作完成的。中欧也向包括海尔、长虹和万向在内的二十多家华人企业发了近200张问卷。

　　在杨国安发布的研究报告中，重点有三个问题：第一个是华人企业怎么全球化；第二个是华人企业全球化面临什么样的挑战；第三个是中国企业全球化的模式有什么独特之处。

　　全球化不等于走出去

　　企业全球化不等于走出去。全球化是一个成长的战略，是关于如何打破国家界限，如何利用国家以外的资源掌握商机，帮助公司成长的战略。海外资源的利用者和全球市场的经营者都是企业的全球化。

　　有的企业是海外资源的利用者，它充分利用国外资源在中国进行竞争，也是全球化的一种形式。比如百度在海外上市，它采取的是全球化的战略，就是一个全球化公司。又比如说中海油用购买

能源来强化在中国的竞争力，也是一种全球化的战略。

　　还有的企业是全球市场的经营者，它利用中国在资源和劳动力等方面的优势进军国外市场。比如中集和格兰仕的绝大部分的经营布局和管理都在国内，它们是这个行业的龙头，但是它们不走出去。全球市场的经营者用全球的资源在全球展开竞争，也是最高难度的全球化企业。

　　全球化是一个进程，而且全球化的过程里面往往是有阶段的。企业要考虑本身的资源和能力，找出全球化战略的定位，然后分阶段进行全球化。一般企业往往是从国内市场做起，后来慢慢转向利用海外的资源、资金和技术来强化自己在国内的地位。

　　华人企业思考全球化的时候，必须要明确全球化战略的重点：到底是用国内的资源打国际市场，还是用国外的资源打全球市场。

　　比如说格兰仕刚开始做微波炉时面对的是跨国公司，它马上发现技术、资金、管理能力跟人家差得太远。最后它的战略就是要用中国资源的优势做世界工厂，跟跨国公司进行互补，而不是跟人家竞争。

　　走出去不等于兼并

　　走出去也不一定是兼并的，兼并只是走出去的一个途径。走出去有三条路：第一条路是兼并，第二条路是内部成长，第三条路是战略联盟。

　　TCL、中集都是通过兼并走出去的。这种方式的优点在于速度快，能很快地掌握一些关键资源，避免一些国家的壁垒进入这个市场；缺点在于风险高，比如说很多企业买了品牌，但是买不到经营这个品牌的组织能力。另外现在欧美的国家对中国企业高度的兼并也比较敏感，有些不愿意让中国企业过来。

　　趋势科技是内部成长的一个典型案例。内部成长的好处就是按部就班，有时间进行学习和提升能力，而且可以确保文化体系一致性。内部成长的缺点在于一个国家一个国家地干需要很长的时间，可能在摸索的过程里面需要教学费。

　　走出去的第三种方式是战略联盟。比如说格兰仕的定位是世界工厂，但是它销售主要是借助外面合作的伙伴帮助它们拓展国际市场。又比如说奥康和澳大利亚的公司结成战略联盟，互相交换使用通道，互通互享资源管理来提升自己。战略联盟的好处在于运用别人的资源风险比较低，不好的地方在于太依靠他人了。

　　企业怎么做最好很难一概而论。我们主要考虑的是三点：第一个是速度，第二个是关键资源的控制程度，第三个是你愿意承受的风险有多大。企业走出去的三条路要按照自己公司的具体情况来做思考。

　　格兰仕是一个很典型的案例，它充分利用战略联盟的方法快速地进行全球化。格兰仕进入国际市场的时候是1997年，当时欧洲国家针对韩国的企业进行反倾销调查。格兰仕就跑到欧洲去说服欧洲的公司，说你把这个活交给我们，我们用一半的成本给你们同样质量的产品。

　　格兰仕当时也在做兼并，但是它兼并的时候只买对它有利的，比如转移的资产，而不买对其不利的，比如说欧美的劳动力。在这个合作过程中格兰仕也学到了很多生产管理的方法。格兰仕的战略联盟有250个，这种战略联盟的好处在于见效快风险小，而且不会过分依赖于一两个合作伙伴。

　　走出去不一定要进行兼并。数据表明很多兼并都是失败的，所以很重要的是你进去的时候要思考是否具备这个条件。你兼并人家的时候内部有没有一套很强的体系，有没有一套很强的文化可以把人家管好。

　　全球化应量力而行

　　企业全球化最终的目的是一样的，就是掌握全球的资源跟商机为股东创造最大的价值。很多企业因为它本身国家的国情和文化不一样，导致它们起点不一样，也决定它们在全球化进展过程中会采取不同经营管理的模式。

　　美国和英国的公司在面对全球化竞争的压力时通常采用外包制造的形式，专注于技术研发和对品牌的控制，比如说戴尔和惠普都是这样做的。而德国和日本的企业走的路不一样，比如说丰田、索尼、三星、西门子不一定把制造进行外包。

　　这种差别与它们的国情相关。英国和美国的企业很多融资的途径是通过

股票市场风险投资的，这样融资的形式导致它们的决策往往是短视的。德国和日本的企业的融资都是贷款的，因此看待问题可以用稍稍长一点的时间。

　　中国企业走向全球化有一些固定的管理模式。中国企业的国情文化有几个特点，包括低成本的劳动力。国内市场很大，政府政策很重要，对员工的保护很厉害等。

　　中国企业本土的市场比较大，有建立品牌的基础。中国市场的特点会引导中国企业做一些创新的产品，会做出性价比高的产品。他的好处就是到发展中国家里面可以做得很快，而且到欧美国家可以找一些低端的市场来做。

　　中国企业和日本企业是不一样的。我们强调的是集体创业，利益一起创造然后再分配。我们看到中国企业有比较强的企业文化，强调的是志同道合、交情、信任这些方面，而不是靠流程制度等因素。

　　全球化领导能力里面其实有五个项目：一个是这些全球

领导力有没有全球的视野，有没有全球整合的能力，是不是诚信待人，跟前瞻性有没有关系，有没有全球共同的价值观。

　　中国企业在全球化里面本地资源利用相对好一点，而全球整合资源的能力，包括整合人才、文化、组织架构的能力相对弱一点。

　　我们看到中国企业过去在中国市场里面有一套管理模式，强调创业精神、利用本土的资源、很强的企业文化等。在中国成功发展出来的管理模式，有很多的好处，它可以抓住商机，执行力比较强，组织管理的成本也比较低。

　　这些优势走出国门还能不能有效地进行全球经营？我们觉得问题在于能否建立一个新的组织能力，并且处理好创业精神与管理团队之间的平衡。