管理时间七宗最之最容易消失的时间

　　最容易消失的时间—会议

　　开会！你是不是开始头疼了?似乎有很多时间都花在了无效的会议上。这对于很多管理者来说，就更头疼了。该怎样开会？该怎样利用开会这个管理工具？这是很多管理者应该思考的。

　　顺驰 快，快让会议

　　这个管理工具有效起来

　　文/王小瑛

　　根据英国经济学人智库(Economist Intelligence Unit)一项对全球187个企业的研究，企业最高行政人员平均每月花21小时相聚在一起，用在战略上的时间却不足3小时。大约80%的时间被用来讨论那些与公司长期价值相关性低于20%的问题：例如运营、战术、信息分享、漫无边际的讨论等。只有5%的受访人说，他们公司有严格的程序，使他们把注意力集中在具有高潜在价值的事情上。而2003年在美国每天召开的1100万个会议中，与会的管理人员则认为有一半是浪费时间。

　　但是，顺驰却因为圈内知名的“夜总会”(夜里总开会)成就了在

地产界的位置。1995年涉足房地产开发，2002年的销售回款为15亿元，2003年就到了40亿元，2004年更是达到了百亿元，而且还放言要在3年之内做到国内

房地产业界老大。

　　难道，只有剑走偏锋才能出奇制胜吗？

　　“夜总会”成就了顺驰

　　企业的发展状态和管理风格可以体现在多个方面，而员工，尤其是管理人员的时间安排也许是最直观的一种表征。每个企业都开会，然而高效率的并不多，因此在人们眼里，会议多往往就成了低效率的代名词。“在顺驰会议是一种工作方式，会议是一种管理工具。会议起着沟通思想、达成共识的作用。”顺驰(北京)营销总经理高大鹏这样介绍道。顺驰天天有、周周开的会议，其实是顺驰在快速发展、迅速扩张时期的一种反映，更是顺驰“地产戴尔”型的发展模式和放权式管理风格的集中表现。

　　对于伴随着顺驰的迅速扩张而迅速成长起来的高大鹏来说，正是一个一个的顺驰会议，让他和同事们逐渐熟悉了顺驰的整个经营理念和运作模式，并能够迅速融入顺驰，而且很快进入了核心管理层，成为一名高管。“顺驰会议”传承着企业的理念。

　　进入顺驰4年多以来，令高大鹏最难忘的是开发天津翡翠城项目的那段日子，因为那段日子最具顺驰特色——天天开会。

　　翡翠城在天津的位置较偏，当时这个项目是和联想的第一次合作，要想能有更长期的合作，就需要把售价保证在平均3500元/平方米的水平上，而周围房屋的平均售价在1300元/平方米，而因此操作难度很大。当时，高大鹏和其他三个同事每天的工作时间是早上9点到半夜三四点。每天跟着项目的营销总经理做大量的市场调研工作，包括到竞争对手的楼盘前找目标客户的拦截式调研。早上9点到下午5点做调查，下午5点半讨论调查资料到晚上10点～11点，讨论出结论之后再整理成文字资料，基本上每天晚上都是半夜三四点下班，以至于都有固定的出租车司机在楼外等候。

　　但熬了10天制作的第一轮方案在汇报时被否定了——缺乏创新性，和竞争对手的差异性不足。于是他们又这样从早上9点到晚上三四点地工作了10天，添加了许多创新性的点子，拿出了第二轮方案。通过这种反复，项目操作团队中的每个人对项目理念的把握都被提高到很高的水准，对产品的定位，客户群的定位，邀请客户群的方式，项目的核心竞争力以及如何保证项目成交等有了清晰的认识。

　　开盘当天就售出232套，开盘当天入市价达到平均3200元/平方米。当月回款一个亿，在开盘第三个月就实现了整个项目现金流的正向流动。从7月开始到第二年的4月份，在短短9个月的时间里全部售清。而且市场上一片期盼二期的呼声，从而奠定了顺驰在天津北部市场的领导地位，并培养出一批团队，支持了整个集团后续战略的实现。现在，南京、天津和北京的销售副总等高层管理人员都是翡翠城项目出来的。

　　“用最小的支出去撬动最大的收入，保证现金的最大使用效率。”也许是顺驰最核心的经营理念，也是所有会议的指针。在高大鹏看来，整个项目团队当时开那么多“夜总会”，讨论那么多细节，其实都是为了让所有人在目标上达成共识，让项目在最短的时间内实现自身的收支平衡，同时支持集团的整个现金流的运作。而在那么短的时间里没有一个人能够对整个项目的操作有非常准确的把握，包括把对项目的理解迅速转化成行动。

　　因此，开会、头脑风暴是最可行的快速解决途径。而且这样一来在项目的后期执行阶段就不会需要花费太多时间进行讨论，大家就可以根据达成的统一的判断标准和目标，水到渠成地实现整齐划一的团队运作。“前面开那么多会，是为了做好规划，提高后期的工作效率，保证动作的精准性，最大限度地提高效率，利用好时间。”高大鹏解释道。

　　顺驰和其他房地产开发商相比，更像是一个超市，所有的项目都在滚动开发，卖第一套房子的钱可以用于第二套房子的开发。一年几十个亿的投资，在一年当中不断地投出去，又不断地收回来。所有的资金都在快速流动，这样你可以用比较少的资金运作非常大的项目。” 项目最多时会有50个左右的项目同时在操作。

　　会多还是特色

　　据高大鹏介绍，现在的顺驰，“夜总会”几乎都看不到了。随着各个地区总公司的成立，顺驰总部对各个区域公司更多的是一种资源共享和统筹安排的角色。区域公司的策略和具体的执行，更多放权给各个地区的总公司。一起运作的项目相对分散开来。但他觉得“每天仍然过得像打仗”，几乎没有休息的时间，周末反倒更忙。

　　顺驰的“夜总会”没有了，但各种例会依然在发挥着以前“夜总会”的作用。高大鹏在每周一上午都有一个4～6小时的北京公司营销例会，根据上一周三个项目的营销情况对项目的后续营销计划进行适当的调整。每周四他还要参加整个集团的营销体系领导例会。在这个会上，各个地区总公司除了就营销体系内部的工作向集团领导汇报之外，还要细心和集团其他部门进行协调，包括开发部、工程部、运营部、法务部等。“基本上，程式化的这些会议也都是统一目标、修正工作的过程。”高大鹏说道。

　　在顺驰的例会上，不管内容多么敏感，包括机密的财务资金状况，对参加会议的人都是透明的。“我们最普通的员工都能接触到现金流。”高大鹏说道，“在别的房地产开发公司，如果想和其他部门进行协调，必须打报告递申请，上级递给部门经理，部门经理递给副总，得经历一个层层传达的过程。而在顺驰，跨部门沟通变得非常简单，不需要程式，特别高效，可能一个电话就解决了问题。因为，在会上，大家对项目都有了统一的认识，不需要再做沟通工作。”在这种目标共享、信息共享和相互尊重的前提下，整个公司更具有“关系性协调”能力，从而保证了现金流的高效率运转。

　　从某种角度上讲，最好的管理方式是运用企业文化管理。“顺驰摒弃了某些规章制度的死板教条，不依靠制度管理员工，而是利用统一的判断标准、目标、企业文化和理念来管理企业。”在高大鹏看来，后者给企业所能带来的发展动力远远要超越前者。

　　在顺驰的例会上，不管内容多么敏感，包括机密的财务资金状况，对参加会议的人都是透明的。“我们最普通的员工都能接触到现金流。”高大鹏说道，“在别的房地产开发公司，如果想和其他部门进行协调，必须打报告递申请，上级递给部门经理，部门经理递给副总，得经历一个层层传达的过程。而在顺驰，跨部门沟通变得非常简单，不需要程式，特别高效，可能一个电话就解决了问题。

　　德鲁克说

　　再看你的公司会议

　　某一大企业机构的财务经理，通常不管讨论的是什么，他都通知财务部各单位主管全体前来开会。其结果是会议每次都拖得很长。出席会议的每一位主管，为了表示自己对问题的关切，都得表示意见，而表示的意见却大多与问题无关，会议时间自然拖长了。

　　直到有一次这位财务经理诚恳地问了大家，才知道大家也都认为会议太浪费时间了。可是，他又担心会使未被邀请的人觉得他们被忽视。

　　现在这位财务经理终于找到一个两全的办法了。开会前，他先普遍分发一份开会通知：“兹订于星期三下午3时，于四楼会议室，邀请赵钱孙李四君开会讨论下年度资本预算问题。如哪位需了解这个问题或愿参与讨论，亦请届时出席。如果无法出席，我们将于会后立刻呈送记录，供各位参考并希望提供宝贵意见。”

　　过去每次会议都要12人参加，花费整个下午，而现在只要4人出席，一个小时就可以结束了，并且没有一个人有被忽视的感觉。许多管理者都意识到了哪些事情会浪费他们的时间，然而他们却不敢面对这个问题。他们怕因小失大，造成错误。殊不知即使有了错误，也能很快弥补。能够大量削减不必要的和非生产性的工作，则工作就进行得快多了。

　　会议太多是组织不健全的表现。所谓会议，顾名思义，是靠集会来商议，是组织缺陷的一种补救措施。我们开会时就不能工作，工作时就不能开会，谁也不能同时边开会边工作。一个结构设计臻于理想的组织，应该没有任何会议(在今天动态的世界中，这样的组织当然只是理想而已)。

　　每个人应该都能了解他工作所必须了解的事，也应该都能随时获得他工作所必需的资源。我们之所以要开会，只是因为各有各的工作，要靠彼此合作才能完成某一特定任务。我们之所以要开会，只是因为某一情况所需的知识和经验，不能全部装在一个人的头脑里，需要集思广益。

　　但问题在于会议太多。一个组织如果经常要以会议方式来共同工作，那么行为科学家们出于善意而为合作所研创的各种机会，就将是多余的了。一位管理者花费在会议上的时间如果过多，便是组织不健全的表现。

　　每一次会议都会衍生出许多别的会议，有的是正式的，有的是非正式的，但每次会议总要花好几个小时。所以，要开会，就得有一定的计划，否则不但令人讨厌，而且是一种危险。会议应该是不得已的例外，不能视为常规。

　　一个人人都随时开会的组织，必是一个谁都不能做事的组织。试着看看我们的时间记录，如果发现开会太多——例如参加会议的时间占总时间1/4以上，那一定是一个浪费时间的不健全组织。当然也有例外。有些特别的组织，设立的目的就在开会，例如杜邦公司和新泽西标准石油公司的董事会，是一个最高的审议机构，但不执行任何作业。这两个公司很久以前就规定董事们不得兼任任何职务。同样的，法院的法官也不准许业余担任律师。

　　管理者总不免要参加讨论会、协调会等各种会议。会议正是每日管理者使用的管理工具。当然，这些工作也占去了管理者的时间。即使最擅长分析其时间和管理时间的人，仍不免花费大量时间于会议和报告上。而卓有成效的管理者知道他们能从会议中得到什么，也知道会议的目的是什么或应该是什么。

　　他会自问：“我们为什么要召开这次会议？是为了某项决策？是为了宣布什么？还是为了澄清我们应该做些什么？”他会在事前想清楚会议的目的。他一定坚持开会必须真正有所贡献。

　　原则上，一位管理者的时间，绝不能让开会占用太多。会议太多，表示职位结构不当，也表示单位设置不当。会议太多，表示本应由一个职位或一个单位做的工作，分散到几个职位或几个单位去了。同时表示职责混乱，以及未能将信息传送给需要信息的人员。

　　现在行动

　　七种技巧管理会议议程

　　公司高管资源宝贵，但是却偏偏有人在浪费他们的时间，该如何让高管们的时间不再浪费？迈克尔·曼金斯在近期的哈佛商业评论上一篇名为《高层会议如何高效率》的文章，指出高层管理团队只要在拟定会议议程和安排会议结构的方式上做一些变动，就会使他们的会议效率和效果大为改观:

　　将运营议题和战略议题分开处理 许多高层会议的议程常常被日常的运营问题所“淹没”，而留给重大战略的讨论时间非常少。而针对运营和战略问题分别召开会议，可以避免这种现象。

　　专注于决策，而不是讨论 要让高层会议更多地专注于决策，只需一些看似平淡无奇的改变。例如，英国吉百利史威士公司，只对它的高层会议做出了两项小改动，就大大提高了决策的质量和速度：一是要求所有的阅读材料至少在开会的前5天分发给参会者，让参会者能尽早熟悉重要的战略议题；二是在阅读材料上附一张标准封面，标明会议目的——分享信息、讨论和辩论，还是行动和决策，从而给标为“行动和决策”的议题留出更多的时间。

　　评估每一议题的真正价值 成功的公司会依据“风险值”(value at stake)，也就是每项议题对公司长期内在价值的影响大小，来确定议项的优先次序，把更多的时间花在价值高的议题上。

　　尽快将议题从议程上划掉 议题一旦确定，就需要以明确的方式把它给解决掉。这个流程包括一份清晰的时间表，其中详细地指明团队成员应何时以及如何就每项议题形成决策、最终战略的审批必须有哪些成员参加。

　　将真正不同的选择摆在桌面上 管理层在对任何战略进行讨论或审批前，必须至少接到3个不同的备选方案，这样才能尽量保证不会遗漏或忽略一些可能更合适的方法。按照劳埃德TSB银行的前董事长皮特曼的话来说：“如果想对你要接受的东西有把握，你就必须弄清你要拒绝的是什么。”

　　采取通用的决策流程和标准 具有出色决策能力的公司在制定决策时都使用通用的语言、方法和标准。这使它们能立刻处理多项议题，而且这些议题常常不在高层会议议程内。

　　将决策贯彻到底 成功的公司将资源配置与战略审批联系在一起，从而使战略决策能够落实到行动上。例如，在荷兰银行、加拿大铝业和吉百利史威士公司，战略规划的结果是以一份正式的绩效合同(performance contract)呈现的，它明确指出了执行战略所需的资源(时间、人才和资金)以及管理层允诺实现的财务目标。

　　时间不大同

　　商务晚宴，当德国人遭遇印度人

　　晚上8点，你印度朋友举办的晚宴是这时候开始。差20分钟8点的时候你就到了，却发现那里好像没有要办晚宴的样子。差有10分钟8点的时候，你看见一个德国朋友，原来他也来参加晚宴了。这时候，被邀请的人陆陆续续都到了，但是主人却迟迟不见。你和德国朋友似乎都有点儿生气。

　　德国人被称做走在“钟表”上的人，按时可能实际上意味着要提前几分钟到达，因为迟到就表示你是不可靠的。如果你开会迟到半小时，你的公司可能就会延期半个月才能接到发货。因此，如果你由于一些不可避免的事情耽误了时间，那就一定要尽可能快地打电话给你的合作伙伴再另外约定一个会面的时间。没错，这就是德国人。

　　其实，这时候你也着急啊。其实，很多时候，中国人还是算比较守时的。还好，还好，主人没有忘。8点半，他出现了。

　　其实呢，在印度，就连旅游指南上也告诫我们：在印度，比约定时间晚半个小时是正常的。

　　本故事纯属虚构，如有雷同，纯属巧合！