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作者：杜爽 来源：中国经营报
2006年第一天上班，25岁的傅力就要正式走马上任，担任公司售后服务部的“身兼数职的部门经理”了，同他一起上任的还有同事梅青，她的头衔是“热爱学习主管”，这样的头衔名字是他们俩自己想出来的，不过这两个部门负责人的角色却是十几个部门的人一起选出来的，一个全面主管部门工作，一个负责部门人员的学习与成长。这一天，除了两个“民
选”领导宣誓就职外，生效的还有部门所有人员一起签署的自我管理协议书。协议书里的内容包括了领导人是如何产生的，所有人员必须遵守的规范、准则和工作上必须达到的标准，内部人员的奖罚制度，甚至还有关于组织大家学习的规定。
傅力和梅青所在的公司是一家规模只有100多人的高科技企业，在过去的2005年的夏天，在老板的推动下，公司推出了自我管理号召书，他们的老板说：前几年，自己每天就像一个监工一样，盯着大家。同时行业竞争这么激烈，想让员工一起学习，却怎么也推动不起来。“谁来选择领导者？谁分配和安排工作？谁做出聘用的决定？工作如何被评估？谁来制定和执行规则？矛盾和冲突是如何解决？”等等这一系列的问题是检验自己的团队是否是一个自我管理型组织的标准。“这一切导致了人们清晰地认识到这样一个无可辩驳的事实，我们不能够成功地强迫人们为管理者的目标而进行工作。人们只有在或威胁、或威吓、或家长式虚伪权威的胁迫下才去做尘世上的工作，这种古老的观念在1／4世纪里沾染上了一种致命的痼疾。我敢说，他将会在10年内死亡。”这是麦克格利格在他的《管理的终结》中的一段话。
显然，他所预言的10年的时间并不足以让所有的企业都实现自我管理，但是，作为管理的终极追求，2006年，自我管理已经成为许多企业家首要考虑的管理话题。这种自我管理不仅仅针对于员工阶层，对老板们也同样适用，套用李嘉诚的话：“在我看来，要成为好的管理者，首要任务是自我管理，在变化万千的世界中，发现自己是谁，了解自己要成为什么模样，建立个人尊严。”
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