小米“逆转成功”的秘诀

　　小米“逆转成功”的秘诀

　　来源：中关村

　　“小米的秘诀本质上就是要竭尽全力把产品做好，竭尽全力提高商业效率，没有任何可以投机取巧的地方。”

　　文 ?雷军（北京）

　　七年半前，我们是十来个人、七八条枪，喝了碗小米粥就开始创业。小米刚出发的时候，把自己放到了跟中关村创业企业一样的条件，按照创业者的标准开始的。因为我认为，不恢复到创业心态，是绝对做不成的。

　　我们很幸运地创下了一系列的奇迹，绝大部分是运气，可能有20%是我们的努力。手机行业是全球竞争最激烈的行业，一个小公司两年半时间就做到中国第一、世界第三。同时，我们小米是营收最快超过10亿美金的公司，也是营收最快超过100亿美金的公司。我们从创办到超过100亿美金的营收只用了不到五年的时间。这是你很难用经济学和管理学理论解释的，这说明小米的创新远超大家的想象，说明我们掌握的互联网方法论是遥遥领先的。

　　2014年，小米公司的估值到了450亿美元。我思考了很久，为什么互联网公司这么值钱？答案是因为互联网代表了先进生产力。2015年，我也很荣幸地在众多小米人和米粉的帮助下，入选了美国时代周刊“全球100位最具影响力的人物”。

　　接着我们就遇到了巨大的困难和挑战。为什么会遇到困难呢？也很简单，每一家都会来学习研究，我们有些基本功没有竞争对手扎实，你只有基本功跟他相同或者接近，你的优势才能很明显。因为在全能冠军时代，有短板是肯定不行的。但是，我们的营业额一直保持着正增长。

　　接着更让你难受的是什么呢？是这句话，说世界上没有任何一家手机公司销量下滑后，能够成功逆转的。尤其是在手机行业，一旦开始下滑，基本上是“死亡通道”，很少有人能逃脱的。

　　第二季度，我们环比增长70%，手机出货量突破2000万台。此外，我们在过去的一年还进入了60个海外国家，在12个国家进入前五位。大家知道，我们进入印度市场的时候，三星占据了市场30%的份额，我们只用了一、两年的时间就已经到了跟三星匹敌的程度。所以我很骄傲地在“世界上没有任何一家手机公司销量下滑后，能够成功逆转的”这句话后面加了四个字：“除了小米。”

　　我们在9月达成单月手机出货量1060万台，同比增长111%。年初我说今年手机出货量的目标是七千万台，现在我们的出货量已经超过七千万台了。企业规模化以后，能够实现高增长是很难的一件事情。我在乎的不是今年增长多少，而是未来三年我们能不能实现连续超过50%的增速。

　　为什么小米能够成功逆转呢？本质上是创新。手机市场竞争很激烈，无论是苹果、三星还是华为，都是全球最顶级的科技企业，如果采用同质化的产品是很难取胜的。

　　首先是核心技术上的创新。2014年年初，我们在想未来的手机到底会是什么样子，最终达成了共识：未来的手机前面一定全部是屏幕。所以，我们的整个设计思路都往全面屏方向走。去年我们发布了小米MIX全面屏概念手机，第一次引领了世界潮流。

　　小米MIX发布一年以后，我们拿到了IDEA的金奖，它是由美国工业设计师协会和美国商业周刊联合颁布的，主要是奖励在设计领域的创新。在IDEA 39年的历史里面，只奖励过12款手机产品，苹果公司也只有第一代iPhone手机获得过该奖项。很多人并非手机业内的，也能够从手机企业的宣传中看到这件事情对整个世界的影响。现在苹果、三星、华为都在宣传全面屏，这就是小米MIX对整个行业的影响。

　　芬兰国家设计博物馆提出收藏这个作品，他们的收藏理由是：小米MIX，表明了未来手机设计方向，是一个里程碑式的作品。之后还有三四家世界顶级的博物馆也联系了我们。今年小米横扫了世界顶级的四个设计奖项的金奖，有史以来我们是第一家做到的，这是我们通过七年时间所有的设计师一起实现的结果。

　　我们也在挑战世界上最强的通讯能力，MIX2全球频段支持226个国家和地区的网络，是支持全球频段最多的手机。

　　刚才我用一款手机的案例给大家介绍了我们怎么在技术创新、产品创新和设计创新上下的功夫。接下来，我来介绍下我们是怎样在商业模式上创新的。

　　整个小米商业模式的核心是竭尽所能把产品做好，接着系统性地降低整个成本，而不是降低制造成本。很多人在做产品时思路是不对的，用户要买的是产品，不是买的促销员、不是买的广告。小米模式的第一步是怎样把产品做好。

　　比如说电饭煲，电饭煲这个问题我专门研究过。日本的电饭煲好是因为他们的技术比我们领先好几代，主要是三方面的技术：IH电磁加热、1.2倍大气压、灰铸铁360度加热。

　　米家压力IH电饭煲刚发布的时候我搜了一下，当时国内普通的电饭煲有965种，做到IH的电饭煲有69种，做到压力IH的一种也没有。所以，国内很多宣称自己是高端电饭煲的，从技术上讲可能刚刚进化到日本的第一代。

　　我们为什么能解决这件事情呢？在全世界范围里面去找最厉害的人。检索了很多专利以后，发现内藤毅是压力IH技术的发明人，我们邀请他到中国一起做电饭煲，老先生说他想做得比日本更好，卖到日本去。所以，我的观点就是在全世界范围里找最懂这个事情的人来做，团队也都是最好的团队。

　　我们比日本电饭煲还好的地方是，我们做了每个地方和每个米种的适配，而且非常的精准。大数据结果表明说海南人煮饭最软、青海人煮饭最硬。有意思的是，我们的米家压力IH电饭煲也在日本上架了，价格比国内贵很多，不过在日本依然是最便宜的。

　　很多人认为消费升级是越来越贵，我觉得这是一条不归路，我们能不能在现有的情况下提高效率，提供更优质的服务，这样你在未来的竞争里才能活得下去。我记得小米移动电源发布的时候，同行跟我讲是整个充电宝行业的不眠之夜。今天整个充电宝行业的水平都上来了。所以，消费升级不是卖得越来越贵，而是同样的价钱可以买到更优质的产品。

　　在做产品的时候，我认为除了功能性以外，小米还把设计和品质都纳入范畴。我们原来谈质量就是东西坏不坏，我们现在不仅关心它坏不坏，还关心它好看不好看，好用不好用。我们对产品的理解已经跟传统工业时代的理解不一样了，小米的每一个产品都设计得非常漂亮。我们对设计的重视和对用户体验的重视超越大家的想象。

　　我们的产品真的做得很用心，态度绝对非常认真。在做产品上，都是努力不惜代价地把产品做到极致，然后通过大规模销售来降低成本。当你的量足够大的时候，你发现研发成本也降了。我的研发总成本很高，可是我的型号数量少，卖的量大，分摊到每一个产品的研发成本就会极低。减少型号数量以后会带来所有方面的节约，比如说维修成本、仓储成本、推销成本等会全部锐减。你们去我们小米之家店的时候会发现每一个种类的商品其实都只有一两种型号。

　　当一款手机做完，假如是2000块钱成本，怎么把销售价格也做到2000多块钱？于是我就开了个自己的电商平台——小米网，零渠道成本，而且零广告成本。我坚信如果产品不好，大量的成本会浪费在中间环节，好的产品则具备非常强的穿透力。正是有了这样的决心，我们搭建起了销售平台，网上有小米商城和有品商城，线下有小米之家和小米小店。我们是中国第三大电商平台，也是个新零售的公司。这就是我讲的互联网思维中很重要的一点：极致。

　　谈到新零售的话，我觉得小米的核心能力是怎么能够最高效率地把东西卖出去。如果没有这一条，你想把产品做好是不可能的。因为原材料制造成本、研发分摊成本、市场成本、广告成本、销售渠道成本等，每一层都是固定成本。只有制造成本你能管控，想要保持盈利，就要压缩制造成本，产品就会越来越差。

　　小米之家有两个经营指标让我非常的骄傲：第一个指标是坪效，我们每一平方米每年做到了27万人民币的销售额，坪效目前世界第二；第二个指标是费用率，我们一直控制在8%以内，就是卖出一百块钱的东西只要8块钱成本。很多朋友去过小米之家之后，跟我提意见，说只有一个缺点，人太多。很多人问为什么火？其实很简单，就是产品好。

　　这样还不够，没有合适的利润的话，股东不开心，投资者不开心，员工不开心，老板更不开心。所以，对我们来说，互联网增值服务和收入是我们的关键。整个互联网的核心就是跨界融合，以用户为中心，我拥有用户，只要这个用户需要的，我们怎么跨界融合，这才是整个商业模式的关键。

　　小米商业模式的难度非常高，究竟是怎么实施的呢？我们每半年做一个重点，每半年聚焦一件事情。整个商业模式像旋风一样是旋转起来的，越旋转，力量就越强，所做的每一件事都在为这个模式加分。我们绝对不允许干减分的事情。所以我们内部是用旋风图来解释我们的商业模式，每一个业务单位一定要以用户为中心，一定要给小米品牌加分。

　　小米真的是一个新物种，你说小米是个手机公司，它肯定是，但是同时是移动互联网公司，也是新零售公司。再者，包括互联网金融领域在内，小米整个互联网业务的体量规模已经非常大了，我们投入也非常高。我们整体上是一个跨界融合的新物种，把硬件、新零售和互联网有机地整合在一起，我们把这种模式也叫做“铁人三项”。

　　我以前都是做软件、做互联网、做电商和做投资，我从来没有做过硬件。40岁时，我觉得我们国内的东西做得不够好，我属于那种完美主义者，我说我能把产品做好，我做给你看。我觉得要是能把一件事情做成艺术品，对中国制造业转型升级绝对是巨大的贡献。

　　我认为，小米的秘诀本质上就是要竭尽全力把产品做好，竭尽全力提高商业效率，没有任何可以投机取巧的地方。小米的出发点不是现在我要赚多少钱，而是我怎么把这个事情做得超预期。这一点和别人的想法不一样，可能很多做产品的是为用户做的，或者为经销商做的，为了营业额做的，为了利润做的，我是为我自己做的，我希望能做的超出预期，接着我挖空心思想怎么提高效率，能够卖得超过用户预期。

　　（本文系小米公司创始人、董事长兼CEO雷军在“中国绿公司联盟圆桌会·小米站”活动中分享内容实录节选。）