创新者的方法_新浪财经

　　创新者的方法

　　唯有克服不确定性，

　　创新才能从模糊的想法演变为成功的商业模式。

　　策划/本刊编辑部

　　撰稿/内森·弗尔杰夫·戴尔

　　智慧支持/中信出版社

　　为什么企业和企业家们总在谈论创新？因为在这新旧交替的时代，他们有强烈的不安全感。就像他们曾将慢了几拍的对手成功斩落马下，而今，时间又把他们置于对手曾经所在的位置。

　　问题是，产品创新、商业模式创新、颠覆式创新，在这些甜蜜的词语背后，你真正了解什么是创新，以及如何提高创新成功的概率吗？

　　创新需要激情和疯狂的想象力，更需要方法论。

　　为此，我们向您推荐这本书《创新者的方法》。很多时候，我们之所以不敢创新，是因为费时、危险且代价高昂。本书作者提出新的验证工具和验证视角，试图打造一个提出和改进想法，以及将这些想法推向市场的流程的整体性模型。

　　值得一读。整理精华，以飨读者。

　　只有能够解决问题的创新才有价值

　　生成洞见是我们端对端创新过程的第一步。洞见并非是魔法变出的奇迹或单纯凭借雇用“创意型”人才所能实现的。相反，洞见来自我们能够实现的行为或过程。

　　发问、观察、交际和实验即为从联系中激发新洞见的四种关键行为。

　　只有能够解决实际问题的创新才有价值。因此，生成洞见的第一步是找到一个值得解决的问题。这个问题可以是别人忽视的问题，也可以是一个可能拥有新解决方案的已知问题。

　　我们已经发现，“惊奇”是促进生成洞见的催化剂。惊奇可能意味着你学到了新事物，而这个新事物可能衍生出一个洞见，因为假如它能让你感到惊奇，那么同样可以让其他人惊奇。

　　比如，财捷创始人斯科特·库克教会员工要享受意外发现：“在财捷，我们教会员工问两个问题—什么能让人惊奇？什么和你预想的不同？真正的学习与创新来自这两个问题。”

　　领导者们该怎样促进创新呢？他们如何确保能够捕捉洞见，并且从中选取最适合创新者方法的想法呢？

　　组合式玩法

　　广泛搜索是至关重要的一个环节：跨国家、跨行业、跨公司、跨技术、跨功能等来寻求想法。爱因斯坦将这称为“组合式玩法”。

　　广泛搜索可使你汲取的知识更具多样性，使想法经组合优化后变得更为适宜，进行更多试验，提高发现洞见的可能性。我们还发现善于广泛搜索的人更易产生顿悟，而从中生成的洞见好似凭空出现。

　　创办亚马逊的杰夫·贝佐斯就是一个很好的例子。在决定在线销售图书之前，贝佐斯研究了排名前二十的邮购产品。他猜测人们更愿意通过互联网购买标准品。出乎他意料的是，图书并不在前二十之列。随后，他找到了原因：在版图书实在太多，没有哪一个书目可以将所有书籍收录其中。即便存在这样的书目，邮购其中囊括的书籍也是一项极为耗资的巨大工程。在贝佐斯看来，互联网是提供这种书目的理想工具。

　　尽管扎根于图书市场且定位为领先的图书零售商，但亚马逊备有一份搜索记录，上面记载了为获得新商业想法而做的广泛搜索。现今，亚马逊已扩展业务范围，覆盖多种产品及服务：从电子阅读器、平板电脑到云计算服务，通过亚马逊金牌服务实现的视频数据流服务以及日常食品杂货快递服务。最近，亚马逊进入了商贷领域。据报道，它正在考虑进入其他领域，如智能电话与电视机机顶盒。

　　尽管有批评意见指责亚马逊不够专注，但贝佐斯仍鼓励员工广泛搜索新想法。

　　大部分人自然会在小范围内完成搜索，因为他们接受的教导是要充分利用自己的专业知识。尽管这一策略在向已知领域扩展时是奏效的，但它会限制你产生新洞见。

　　广泛搜索可能包括将产品扩展到新的行业、剖析来自不同行业的产品，或是向自己提问并强迫自己拓宽视野，比如，“假如法律禁止我们向现有客户出售现有产品，那么我们明年如何盈利？”广泛搜索新知识或新的发展潜力可极大提高发现突破性新洞见的可能性。

　　美国偶像模式

　　在过去数十年间，许多公司已启动捕获新想法的流程，如建立想法资源库和知识数据库，但其中许多公司的建议箱形同虚设，仅是面子工程。成功捕获新想法是实现创新的重要环节，因此，我们需要利用合适的工具，采用适用的流程。

　　我们研究了一个广受大众欢迎的模式—美国偶像模式。你可以挑战员工，鼓励他们提交想法，并设立一个评审小组从中进行筛选和挑选。

　　比如，谷歌每年会举办四次创新者挑战赛。员工提交想法，由公司管理高层进行评审。提出获胜想法的员工将得到落实想法所需的资源。玛丽莎·梅耶尔支持定期举办头脑风暴讨论会，工程师在会上有十分钟的时间向梅耶尔和其他100人抛出自己的想法。举办这类讨论会的目的不仅在于捕捉洞见，而且是为了通过集体讨论，使提出的初步设想至少配有一个新的补充想法。

　　第二种方法是利用数字协作平台，有时称为想法管理系统。谷歌公司将其协作平台视为想法库，财捷将其协作平台称为“头脑风暴”，而AT&T则将它的协作平台称为TIP。

　　许多公司，如思科服务公司，均从如Brightidea的外部公司获取信息。这些工具允许员工（或外部人员）上传、浏览、分类并过滤想法；投票并提供反馈；还可使用其他社交网络功能，如关注和标记。这些工具利用众包来鼓励、改善并推进想法，其方式是集中受控的静态建议箱无法实现的。

　　为从公司外部捕捉洞见，有些公司会建立相应的流程。比如，宝洁公司已安排70名“科技型创业者”将所有时间全部用于搜索新想法。比如，他们会看遍罗马的商品陈列架，或参加产品与技术博览会。一名科技型创业者探索了日本的当地市场，最终将观察结果变成了日后的朗白先生神奇橡皮擦。宝洁公司的科技型创业者遍布中国、印度、日本、西欧、拉丁美洲以及美国的六个连接与开发中心。迄今为止，他们已经确定了超过一万种产品、产品创意和极具潜力的技术。

　　如何使创新时间有效

　　维尔福软件公司的例子更为彻底，它要求洞见提出者招募其他人一起落实洞见方案，从而创造了一个适用于初创公司的真实网络—为创意而生的内部市场。

　　维尔福软件公司的员工手册这样写道：

　　维尔福采用的是扁平化管理结构，员工不用因为命令要求而去参与项目。相反，你将有权自行决定工作的内容。员工可用脚（或工作桌的滚轮）来对项目进行投票。优秀项目意指能向人们证实其价值的项目，这样的项目很容易招到人。而这就意味着，公司内部将有许多招募计划。同事将邀请你参加自己的项目，他们也会努力让你答应加入，但最终的决定权在你手上……

　　维尔福没有编撰任何规则手册来说明如何选择一个项目或一项任务。但回答这些问题会对你的抉择有所帮助：在所有进行中的项目里，我能致力于创造出最多价值的事情是什么？哪个项目将对客户带来最为直观的影响？

　　这种自由选择权对于成功创新而言至关重要，因为研究表明，创意来自内在动力被激发且能够落实想法的人群。

　　这个方法还可创造出这样一个环境：人们乐于工作且充满动力，因为他们做的是自己在意的事。“我们想要创新者，而这意味着公司需要维持一个能让创新者活跃其中的环境，这就是为什么维尔福采用扁平化管理。它能迅速表明我们没有任何管理层级制度，没有人需要向任何上级报告。我们有一位创始人（总裁），但即便他也不是你的经理。这家公司由你掌舵……你有权力完成项目。”

　　这对于一家选择创意加以实践的公司而言，是一次强有力的投票测试。

　　创新者负责创新，客户负责验证

　　顾客可能会买熨斗和烫衣板来烫平衣物上的褶皱，但是他们实际上不想要熨斗和烫衣板，他们真正想要的是没有褶皱的衣服。

　　与其思考如何改进熨斗或烫衣板，不如考虑发明一种衣用除皱喷雾，或者，你也可以开发出一款装在洗衣机或淋浴器上的产品，利用蒸汽抚平褶皱。

　　退一步以便深刻理解需要完成的工作是一种有用的方法，它不仅可促进激发创意，还能为解决实际问题、研发解决方案奠定基础。

　　不过，请牢记并非所有的工作同等重要。你应寻找我们称之为可获利的工作：一大群有钱且乐意付钱让你解决问题的客户，所遇到的重要需求或问题。

　　同时，我们建议你寻找能够形容为鲨鱼咬而非蚊子叮的可获利客户问题。许多人都受到蚊子叮的困扰，但我们很少为此购买止痒膏，只是忍受。但如果鲨鱼咬了你，你就会不惜一切代价来缓解疼痛，并且是立即采取行动。

　　你的目标应该是寻找你能解决的“鲨鱼咬”——那些使客户日不能思夜不能寐、深陷其中耗费时间或徒增压力的问题或需求。

　　Instagram是鲨鱼咬，还是蚊子叮？

　　马斯洛提出了人类需求层次理论，指出除对食物和住所的基本需求外，我们还对归属、爱、友谊和受重视感有着强烈渴望。这些需求一旦得到满足，我们便会出现对自我实现感的需求，其中包括创造并体验新事物的需求。如果你能够满足其中一种需求，那么看似简单的快乐实际上可能会满足一个未被满足的大需求。

　　想一想Instagram带给我们的思考。Instagram解决了什么问题？可以从“有也不错”和“必须要有”的角度来考虑这个问题。Instagram满足的是人类对自我表达、社交和优越感的深层次需求。但这并不是全部：关键在于相比之前的解决方案，它能更好地满足这些需求。

　　例如，博客之所以发展迅速，原因也在于它解决了人们自我表达和优越感的深层次社交需求。但它的问题在于写博客需要花费大量时间。而Twitter则将文本字数限制在140个字符内，使人们能快速省力地分享想法，实现社交优越感，从而解决了这个问题。

　　“一幅画能抵过千言万语。”在某些方面，Instagram允许用户仅靠几次点击便能分享千言万语，最为重要的是，他们可以收到社交反馈。

　　为找到需求，你可以探究客户的喜好、需求以及感到被迫要去做的事。只有客户才能揭示什么事情是重要的。乍看来微不足道的事，有时也能够举足轻重。如果蚊子携带疟疾病毒，即便是蚊子叮也能带来严重的后果。

　　让你的客户可视化

　　建立客户档案的目的在于为客户及其努力攻克的工作进行生动翔实的描述。

　　你可首先根据需要完成的工作，而非年龄或收入等更为人熟知的标准，来对客户进行细分。需要完成的工作是分析中的关键单位，客户档案应旨在描述你对因该项工作产生的情绪以及客户如今解决问题的方法所建立的最初假设。

　　随后，通过观察客户来了解他们的动机（好恶、愿望）、行为（他们消磨时间的方式和他们购买新产品或服务的方式）、人口统计学特征（收入、所在行业、年龄、教育及可用预算），以及最重要的，他们目前如何看待并解决需要完成的工作，由此对你的假设进行测试。

　　第二步是创建客户行程线：意指构建一幅深度视觉画像，你在其中可确定痛点，以便了解客户完成工作的现行方式及其过程中的相关感受。运用可视化的方法向客户提供达成目标所需采取的步骤。这有助于将客户情绪同每个步骤结合，用以确定客户感受。

　　第三步是选择最大的痛点，并进行根本原因分析。应用“五个为什么”提问法（由丰田生产系统之父大野耐一开发）将有所帮助。我们发现，在大多数情况下，问三遍“为什么会发生这件事”（从第一级到第三级）就足够了。

　　第四步是选择你认为引发客户问题的根本原因，并对其进行深入探究。在根据不同问题绘制根本原因树形图时，你会发现一个特定的根本原因可能出现在多处。这说明该根本原因值得深入探究。如让客户参与痛点风暴讨论会，他们同样能够帮助你确定最重要的根本原因及其重要性的缘由。

　　第五步是列出同根本原因（或隐藏其后的假设）有关的问题，即你需要通过客户试验回答的问题。你可以运用问题风暴法来挖掘关键问题，并开展可回答这些问题并对假设进行验证的客户活动或试验。

　　作为墙上的一只苍蝇，应该寻找什么

　　在努力寻找可获利工作的过程中，你究竟在找什么？

　　请从寻找妨碍客户完成工作的阻碍入手。寻找客户花费大量时间的地方，即便他们没有意识到；寻找他们为解决问题所发掘的变通方法；或是寻找能激发客户情绪的事物，咒骂、哭喊、浪费的时间、放弃的活动，都是客户正在努力完成工作的重要标志。

　　最后，一定要仔细审查非用户和极端用户。尽管看似违背常理，但相较于主流用户，这些用户更能帮助你清楚了解问题，最重要的是去寻找惊喜。

　　制定初步问题假设的一种快速技巧是利用我们称为“咨询建议”采访的方式采访客户。从找到你认为有类似需完成工作的一批潜在客户入手，总是请求客户就具体的客户问题提出建议。

　　“建议”是一个拥有魔力的词语。事实上，你可能想说明自己并非在推销任何产品，这样可让潜在客户放松。之后，让他们知道你想得到他们对你正努力解决的问题的反馈。你的目标是倾听和了解。一旦安排好采访，我们建议你提出三个问题，然后认真倾听。这三个问题分别是：

　　1.快速、清晰地描述你看到的问题。描述问题将会使客户深信你了解一些事情，这将会成为谈话的支撑点。不要拿着空白表格去找潜在客户，并且希望发生点什么。

　　2.提问：“您也面对同样的挑战吗？或是有不同的挑战？请和我说说。”这就为你提供机会了解客户是否确实存在你所假设的问题。如果没有，则可调查他们面临的真正挑战是什么。

　　3.提问：“类似这样的东西可以解决那个问题吗？”之后说明你的理论原型。在这一阶段，你不应太过于关注解决方案，但讨论潜在的解决方案将有助于你获得针对该问题的更好反馈。客户一般会对具体而非抽象的东西做出反应。因此，你可以考虑带一张图、情节串连图板或PPT幻灯片来帮助他们想象解决方案。这将有助于他们讨论解决方案能否解决他们的问题。

　　经过五到十次采访后，模式和趋势就会开始显现，你进而可以对假设进行测试，并相应调整。

　　打造最小化卓越产品

　　若能将所尝试的实验数量从100增加至1 000，你将显著地提高所产生的创新的数量。

　　大约90%的初始方案不能确定重要的问题解决方法。这就说明在发现其有哪些不足之前，就开始打造产品或服务有多愚蠢，也说明为什么了解如何利用原型测试众多选项很重要。

　　进行解决方案头脑风暴，并构建原型将会使你的投资最小化，加速学习进程，并允许你对可能扼杀创意的假设进行测试。我们鼓励利用先广泛搜索然后创建理论、虚拟和最小化可行原型以及最小化卓越产品的流程，测试你的假设，回答重要的问题。

　　记住一定要设计针对具体问题的原型，并利用明确的指标对原型进行评估。利用原型验证解决方案是在不确定条件下取得成功的关键。

　　“想过经营一家医院吗？”

　　若社交游戏巨头Zynga公司的某位员工想到一个新的游戏想法，他绝不会从创建游戏来着手。假设某人有一个经营一家医院的游戏创意，他会在高流量网页上打广告，广告语为：“想过经营一家医院吗？”点击链接的用户将收到理论原型简介，并被告知开发完成之后他们会收到一封电子邮件。

　　如果广告产生足够的响应，之后Zynga设计师就会花一周或更短的时间创建最小化的精简版，并将其发送给电子邮件列表用户。之后，他们就能明白解决方案的详细信息：有多少用户注册，他们玩多久，他们喜欢哪些游戏功能，他们不喜欢什么等。

　　这种一周测试，或被称为最小化可行原型的东西，帮助他们获得有关客户实际想要什么的关键信息，并引导他们决定是否再进行一次重复，或开始探索不同的创意。

　　最小化可行产品被定义为能够解决“核心”问题的同时，能够作为独立产品起作用的最小功能集产品。

　　这就像一项剑术运动：你的目标是击中吸引客户购买的靶心功能，并将其他功能搁在次要位置。为什么？因为能够增值的功能创意很容易使你杂乱无章。增加功能可能会增加客户喜欢产品的机会，但实际上却会降低客户识别解决方案如何解决问题的能力。更糟的是，你是在浪费时间创建不能激发客户购买兴趣的功能。

　　刚开始的时候，你可能不能完全识别靶心，因此利用虚拟原型和最小化可行原型来识别对客户最重要的那些功能。起先，这一过程可能感觉是偶然、随意的。但是记住，你可以尽可能快地利用众多最小化可行原型测试最小化功能集，获得目标客户的多视角有用反馈。

　　测试会伤害品牌吗？

　　一些人担心最小化可行原型可能损坏公司的品牌。对于客户有成熟认知和明确预期的产品，的确最小化可行原型可能比较危险。

　　但是，若公司发布未得到充分理解的新产品，这些产品通常被抱有更低期望值且更能包容最小化可行原型的创新者选择。

　　为了帮助打消这种疑虑，我们建议采取几种策略。

　　首先，创建一个能明确传达该产品初始状态的单独品牌或附属品牌。举例来说，谷歌用的是“谷歌实验室”来发布所有最小化可行产品。

　　其次，通过提供更高水平的服务，实现对最小化可行产品更高的测试满意度，将测试最小化可行原型的责任放在该单独品牌或附属品牌身上。

　　举例来说，当三星在南加州发布一款尚处在实验阶段的冰箱时，向顾客开通热线，提供白手套服务（产品若有任何故障，三星公司承诺将在24小时内更换冰箱及冰箱内的所有物品）。确实有一位熟人参加了该实验，而且他的冰箱出了问题。他告诉我们：“他们对我的问题响应得如此之好，以至于从此以后我就只买三星的产品了。”

　　记住，你正在对抽样客户而不是全部人口进行最小化可行产品测试。你可考虑以有限的地理位置（特定的小镇）、顾客类型（早期采用者）或有限数量的顾客进行抽样。

　　最小化卓越产品

　　一旦有了最小化可行原型，并且已经验证过核心假设，下一步就是开发客户无法抗拒且喜爱的卓越产品了。当一件产品或一种服务干了你意料之外的事情，甚至你认为不可能的事情，使你感到惊喜时，就能够激发积极的情绪，使你禁不住说：“太棒了！”

　　拥有美国排名第一的个人财务软件Quicken的财捷，找到了对很多美国人来说都是问题的问题：普通纳税人填写复杂的纳税申报表很费劲。财捷从之前利用理论和虚拟原型所做的实验中了解到普通纳税人通常难以从W–2表中找到应该插入纳税申报表的信息。因此，财捷的设计师测试了一款最小化可行原型，该原型支持纳税人用手机或照相机拍W–2表，上传到电脑上，之后该软件从W–2表中提取数据插入纳税申报表的正确位置。

　　测试表明，纳税人很喜欢这个创意，拍照之后数据就能神奇地出现在合适的位置。但是他们不喜欢接下来将数据上传到电脑的步骤，因为费时又麻烦。“为什么不能拍了照片就直接在手机上完成报税呢？”

　　财捷听取了这一建议，构建了一款原型，可以拍W–2的照片，把数据插入税务App，快速在智能手机上完成报税。这样就显著地为普通纳税人节省了时间，降低了报税的复杂程度。最初的测试表明该款名为SnapTax的App支持普通纳税人拍照，在不到10分钟的时间内完成报税（财捷在广告中就是这样宣称的）。

　　这的确不可思议。SnapTax的一位早期用户给了五星评级，滔滔不绝地说太容易用了，毫不夸张地说，他就是在情人节约会的过程中完成了报税。夫妇两人对完成报税感到如此高兴，以至于说这是他们最棒的一次约会。你能够想象一款报税产品能够激发用户如此的反应吗？

　　为了开发一款最小化卓越产品，财捷以普通纳税人（大约5 900万人）为对象，找准关键痛点，之后坚持寻找一种解决方案，以意想不到的轻松方式解决该痛点。

　　事实上，就第一款智能手机版SnapTax来说，90%的用户在手机上触摸了三下之后就放弃了这款App。为什么？因为“一开始屏幕上就要求输入姓名、密码等创建账户，”SnapTax产品开发主管埃米尔说，“但是用户只想看看这款App是如何工作的，他们不想创建账户。”因此，财捷重新对该款App进行了设计，以便用户触屏三次以内，就能看到完成报税并拍W–2表照片以启动程序的三个步骤。用户准备好申报之前，无须建立账户或进行付款。

　　重点是利用最小化可行产品快速改善那些能够激发情绪的功能，之后将最小化可行产品变为最小化卓越产品。

　　当改进原型时，切记客户购买你的解决方案的目的是为他们完成一项工作，每项工作都有其功能、社会和情绪维度。你的解决方案可能在该项工作的这三个特征中的任何一个特征方面出乎意料，使客户感到卓越。但请记住：让每个人都感到卓越可能比较困难。

　　别让你的商业模式扼杀创新

　　明确问题并提出解决方案，团队的任务仍没有完成。他们必须设计能够成功将解决方案应用于市场的商业模式。商业模式的六个组成部分：

　　1.价值主张（解决方案）。为目标客户群提供价值时，你的解决方案是什么？2.定价策略。为优化收益流并创造利润，你应该如何为自己的解决方案定价？客户愿意支付的金额是多少？他们倾向于哪种支付方式？3.客户获取：关系。你如何同目标客户沟通？你如何使他们确信自己需要你的解决方案？4.客户获取：渠道。你如何使自己的解决方案便于客户使用？你的目标客户最希望通过哪些渠道建立联系？5.成本结构：活动。你或者你的合作伙伴，需要开展哪些活动来顺利执行解决方案？6.成本结构：资源。执行解决方案时，哪些资源或资产最为关键？

　　幸运的是，一旦你制定出优秀的解决方案，你就会清楚自己想要提供的价值主张。

　　制定定价策略

　　我们最近为一个开发无线脉搏血氧测量袜的团队做咨询建议，其产品可帮助家长监测婴儿夜间的呼吸情况，用以防止婴儿猝死综合征等悲剧的发生。

　　当团队成员有信心自己整合解决方案时，他们会产生这样的疑问：“我们应坚持的售价应为多少？”

　　作为定价的第一步，他们开展调查，询问潜在顾客愿意支付多少钱购买产品。调查并非制定产品定价策略的理想方式，因为买方通常不愿意透露真实的付款意愿，但可以作为定价假设的起始点。大多数调查对象回应说愿意支付约100美元。

　　不幸的是，结合预计的生产成本及批发商与零售商所需的利润，以这一价格生产该产品并不能带来多少盈利。我们建议团队注意观察消费者的行为，而不是仅听他们说什么，应比较他们为相似产品支付的实际金额。

　　于是，团队成员开车到最近的宝贝反斗城，查看婴儿监视器的价格，他们发现大多数产品的定价高于200美元。此外，当他们询问店员哪些产品的销量最高时，得到的回答是大多数家长会购买价格更贵的监视器。

　　团队随后进行支付测试试验，在官网列出不同价位的婴儿监视器，并配有一个“现在购买”选项按钮。当顾客点击购买按钮时，他们被告知已进入预订名单，产品上市后将收到通知。利用来自支付测试的数据，团队通过观察消费者行为——他们的实际购买行为——预估需求价格弹性。团队发现，200美元的定价能实现收益流最大化，并留有充足的盈利空间。

　　所以，第一步，观察当下最相近的解决方案如何定价；第二步，利用消费者调查来设定价格敏感度测试，进一步完善你的初期定价假设。

　　当你运用定价工具时，记住你正试图找到的是适用于创建可重复商业模式的价格，而可重复商业模式需要能盈利的价格。

　　客户影响力金字塔

　　影响者能在消费者购买决策的形成中起到显著作用。影响者可分为四类：专家，例如产品评审员、意见领袖或产品评估人；行业信息，例如博客、客户评论，以及论坛讨论；媒体与新闻，这类影响者的关注点能主导客户感知；参考客户，他们可向客户传达解决方案的合理性与舒适度。

　　了解并管理你的影响者是成功的关键。

　　人人都知道，从认识并信任的朋友那里得到的口口相传的推荐，会对个体消费者的购买决策产生最深刻的影响。开发令客户愉悦的解决方案是获得口碑效应的最佳途径。

　　举例来说，Dropbox（一种网络存储云盘）凭直觉采用客户获取策略，最终为获得早期客户花了很高的成本，其在AdWords（谷歌公司的一种广告服务）上支付近300美元来获得用户，而用户最终支付的年费仅为100美元。

　　随着Dropbox的不断尝试，它发现了更为有效的客户获取方式：为现有用户提供免费存储空间，以此要求他们邀请新用户。这一推销模式花费甚少而回报巨大，同时可提升产品的扩散率。

　　当你试图获得客户时，一定要注意你的客户获取成本。原则上，客户获取成本应低于客户终身价值的1/3，为在不确定的情况下难免做出的错误假设留下充足的弥补空间。随着创新方案日渐成熟，你可从简单的度量标准，如客户获取成本或产品扩散率，过渡到优化方法，测量客户获取漏斗模型，评估产品激活、产品保留、产品推荐以及收益。

　　即使你拥有合适的渠道，创造客户意识、生成积极评估并催生购买行为仍可能是一种挑战。

　　你的关键活动与资源

　　一旦确定价值主张、定价策略与客户获取策略，你就接近完成一个规模化的商业模式。最终的挑战是为交付解决方案确定合适的成本结构——关键活动与资源。

　　关键活动意指公司或其合作伙伴必须参与的流程：从软件设计到制造再到产品交付或服务。这些是传递价值主张最为关键的活动。

　　关键资源意指对价值主张而言最为重要的资源。这类资源可以是实体资源（如土地、工厂、设备）、智力资源（品牌、专利、数据库）、人力资源（科学家、工程师、销售员），或财政资源。

　　了解你的成本结构非常重要，如果你不清楚如何以低于客户支付意愿金额的成本交付解决方案，那这说明你并没有准备好推出并规模化你的产品。

　　传统管理思维会鼓励你投资固定成本来降低单位成本。但固定成本需要更多预付资金，且对投资规模的敏感度高，如在具有不确定性的情况下进行固定投资，其危险性更高。因此，我们强烈建议彻底改变传统金融逻辑：在试验中，将所有固定成本转变为可变成本。

　　比如，一个人想要经营快餐业务，但他没有购买厨房设备，而是在非工作时间租用一家餐馆的厨房。当销量足够大时，他仅在出现有效的收益流后才用数百万美元建造一家工厂，以便在全国拓展业务。

　　在测试商业模式时，假如你不得不在售出每单位产品时用一些资金来维持成本结构的灵活性，那么从短期来看，这些花费是值得的。这些就是对学习的投资。在判断何时可接受更高的可变成本时，记住一点：不确定性越高，灵活性的价值越高。

　　作为一般原则，你应尽可能借用资源、延迟购买资源或模拟资源。如今，公司早前运营需要的大部分资本密集型设备或服务资源都可通过外包服务轻松获取。

　　诀窍是在延迟成本支出的同时消除不确定性，确定哪些活动与资源在向客户交付解决方案的过程中最为重要。与其因设施、设备、租赁、房屋租金、员工工资或其他任何开销花费投资，不如尽可能延迟成本支出。

　　适用于创新解决方案的商业模式可能同你预期的大不相同，且同已有的商业模式也不尽相同。试图将破坏性创新解决方案强行嵌入已有的商业模式只会摧毁这些方案。可以通过创造新的业务单位，或拆分甚至创造一个包括新商业模式的独立业务单元来为设定新的商业模式创造空间，不要害怕这种改变。