张近东：谁能赢苏宁

　　张近东：谁能赢苏宁

　　文|本刊记者 杨旭然

　　“我们要继续深化互联网零售模式，只要我们不断地超越自我，就不畏惧任何的对手。”张近东对《英才》记者表示，在零售行业的互联网战场，苏宁仍将和之前一样，成为最后的胜利者。

　　从90年代南京“空调大战”，到与国美的“美苏争霸”，再到和京东的历次正面对垒，苏宁的掌舵人张近东，在激烈的竞争面前从来没有畏惧过。

　　竞争对手从八大国营商场变成民企大亨，再到如今的互联网新贵，每一个对手都曾看似强大无以复加，但苏宁始终屹立。

　　在电商时代，苏宁虽然几经波折，一度让张近东感到“站在时代悬崖”的紧张感，但经过一路的过关斩将，苏宁O2O模式终究拨云见日。

　　过去几年张近东饱受争议，但却是O2O零售模式最坚定的布道者。

　　2015年8月10日，苏宁云商发布公告，阿里巴巴[微博]集团旗下淘宝（中国）软件将认购283.43亿元的定增股份，占发行完成后公司总股本的19.99%，成为公司第二大股东；同时苏宁出资140亿元认购阿里巴巴新股，双方完成交叉持股。

　　9月6日，苏宁宣布与中国最大的商业地产企业万达[微博]进行合作，苏宁易购[微博]云店将与万达广场全面对接。至此，线上线下两大风头最劲的实力企业，均成苏宁亲密的合作伙伴。

　　半年的时间里，苏宁的O2O零售战略变得愈发清晰，运作明显有提速之势。线上业务与天猫[微博]全面对接，线下物流、实体店面与阿里形成互补；利用线上线下的零售优势与万达展开合作，全方位满足实体店消费者的各类需求，苏宁易购电商销售额持续增加，线下超市、云店网点快速铺开，品类迅猛扩张，截止目前，商品SKU已超过1900万。

　　对于零售行业，张近东笑称：零售业是一个没有终点的马拉松赛跑，你能够赢过我们吗？我们这个行业比的是耐力，是要消耗的，你有这个体能，你有这个资源供得上消耗，才能最终剩下来。

　　剩者为王，如今人们看到苏宁成为了几十年来“剩下来”的那一个，却大多没有意识到，在一个如此庞大的舞台成为王者，不仅需要勇气，更需要远见。

　　“马云[微博]和我一共只谈了两次”

　　“我们两人对于企业未来发展、对于行业、社会，对国家的战略发展，都有共同判断。”

　　很多人都还记得，在2014年双十一期间，苏宁与天猫颇具创意的“互抽”广告战。但仅仅一年过去，曾经的相互调侃就变成了无缝的对接合作。

　　虽说商道无常，但竞争与合作切换的如此之快，也不免让人有种难以置信的感觉，很多人都好奇，双方以怎样的方式完成了“从相杀到相爱”的过程。

　　“整个运作的两个月时间里，马云和我一共只谈了两次”，张近东告诉《英才》记者，虽然易购和阿里一直以来都有竞争，但是从企业家的角度来看，双方都经历了奋斗过程中的酸甜苦辣，在成功的背后，都具有对未来明确的判断能力，以及豁达的胸怀。因此合作的水到渠成，也是必然之事。

　　“双方都认为大家可以一起做些事情，通过优势的互补来提升用户体验，一起优化线上线下融合的O2O模式，提升用户的消费体验”，一位参与合作进程的苏宁高层告诉《英才》记者。

　　对于苏宁来说，阿里的优势领域明显：消费者的流量、大数据的积累和应用都是非常值得学习和追赶的部分，通过合作，阿里可以帮助苏宁更好的挖掘消费者需求，并提升用户的消费体验。

　　而在这之前，这正是苏宁易购被最为诟病的问题。在线下门店、售后拥有巨大优势的苏宁，在线上方面的短板有望藉此获得更好的解决。

　　同时，在阿里方面，由于长期以来坚持不走自建物流的道路，再加上巨大的运输压力，造成仓储、投递方面仍存在一定缺口，通过苏宁提供的物流能力，阿里的短板也有望在一定程度上获得补强。

　　2800个区县覆盖、近500万平米仓储面积、12个自动化分拣中心，一系列的数字不仅是苏宁长久以来积累的物流能力，更是阿里和苏宁共同践行线上线下融合的核心保障。

　　另外，苏宁覆盖全国的1600个互联网化终端实体店面，以及衍生而来庞大的终端售后体系，将让阿里的用户获得更好的线下体验保障，甚至可以通过这些实体店面向阿里巴巴的产品进行反向引流，实现深度融合。

　　“未来苏宁还将在各大城市门店推出‘苏宁天猫综合服务台’，以服务天猫客户”，苏宁一位高层向《英才》记者介绍。

　　张近东认为，这种重磅的合作之所以能够在短时间内顺利达成，终究是因为零售行业线上线下融合的发展趋势所决定的，双方对这一趋势的洞察和认同，形成了双方坚定的合作基础。

　　趋势总是会加速企业的变化，让符合其发展规律的企业获得更大的成功，推动有判断能力的企业家快速实施转型。对于零售行业来说，当技术发展到一定的高度，线上线下将变得深度融合交织，企业要做的，是必须双线同步，给消费者最佳的体验和最好的使用保障。

　　苏宁和阿里是分别在各自领域的佼佼者，正是因为有了这样的共同认知和目标，苏宁和阿里这对曾经的“对手”才能顺利的走到一起。

　　“我相信，这么大的合作，两个人见两次就可以达成，这背后我们两人对于企业未来的发展、对于行业、社会，对国家的战略发展，都有共同的判断”，张近东说，“2015年两会国家也提出了，要把线下、线上搞得红红火火，而马云和我，阿里和苏宁，这是一个真正的线上线下完美结合，是对于国家互联网战略最好的一个诠释和实践”。

　　零售是没有终点的马拉松

　　在这场比拼耐力、比拼体能和资源消耗的长跑中，更需要注重线下资产的支撑。

　　一个非常有意思的现象：在《福布斯》杂志公布的2015年世界富豪的排名中，沃尔玛家族的四大继承人分别排在榜单的第8到第12位，总资产量相加超过1600亿美元，这一数字超过了巴菲特和比尔·盖茨的总和，更是大幅领先一系列互联网富豪。

　　在美国《财富》杂志公布的2015年世界五百强名单中，沃尔玛也是再次荣登榜首，年营业收入高达4856.5亿美元，年盈利163.6亿美元。

　　但沃尔玛并不是全世界甚至美国本土的垄断企业，和沃尔玛同场竞技的，不仅有好市多（Costco）、家乐福这些线下同行，亚马逊[微博]、Ebay和一系列垂直电商也同样在快速的发展壮大。在世界范围内，零售都是一个空间巨大、造就无数传奇企业的长青行业。

　　而拥有世界上最大人口数量的中国，各类零售企业数量庞大，市场分散。每个省份、甚至每个大中型城市，都有属于自己的强势企业，苏宁、国美、百联、华润万家、物美、永辉超市等大中型企业数量众多，但相比欧美企业市场占有率仍然非常之低。

　　由于国内移动互联网产业的快速发展，更多的各类零售需求、创新业务被网络激发出来，并与线下业态相互融合，进一步提升了整个市场的容量。

　　根据普华永道会计师事务所的判断，中国到2018年将成为世界第一大零售市场，市场总规模为10.3万亿美元。如果再加上与之相配套的金融、物流、互联网新业态等拓展空间，那么毫无疑问的，这将是一个充满机遇的庞大舞台。

　　苏宁在全国范围内拥有1600多家线下门店，已经是国内布局范围最广的零售企业之一。同时其不仅在互联网零售方面全速前进，并且将配套的金融、物流业务进行着社会化的转变，拓展更大的业务空间。从这个角度看，苏宁已经在这个未来世界最大的零售市场中，占据了较好的竞争地位。

　　张近东对《英才》记者表示，在中国，经济腹地如此之深，人口资源、商品数量如此众多，经济增长的空间可以说仍然非常大，这意味着零售行业的上升空间非常明确。

　　随着中国经济的发展，增长的速度不论快与慢，最终都会落实在人们的生活、消费中去。随着计划生育政策的放宽，人口数量上升的预期，也将让中国的零售行业有更大的潜在空间。

　　从目前苏宁易购的销售数据中可以看到，与传统的大家电、3C业务相比，日用百货、母婴类产业的销售增速明显高出很多。张近东希望在确保大基数传统业务稳定增长的同时，加速全品类业务的快速发展，如超市业务中，他就向经营团队提出了年增长900%的目标。

　　在O2O零售模式中，线上线下的相互引流，也让整个零售产业的市场空间产生放大效应。以互联网思维运作的线下门店，可以吸引更多的体验式消费用户。

　　2015年国庆期间，全国有17家苏宁易购云店开业，其中成都春熙路店开业前三天涌入5万人，消费榴莲近4吨，AIR Coffee 2000多杯，美食区套餐5000多份，婴儿尿片7万片，理财产品也有600万的销售额。

　　显然，这些不仅是传统苏宁电器门店所不具备的能力，也是单纯互联网零售难以达成的目标。两者的融合，才让苏宁有机会利用自身的优势，赚更多业务空间的利润。

　　“零售行业是一个没有终点的马拉松赛跑，是一场淘汰赛。”张近东强调，互联网零售势头虽然凶猛，但在线下根基相对较弱，在这场比拼耐力、比拼体能和资源消耗的长跑中，更需要注重线下资产的支撑。从实体店时代就“剩下”的苏宁，显然有足够的底气和耐力跑到最后。

　　做金融乐趣会更大一点

　　“以前赚零售的辛苦钱，以后做起金融业务来，乐趣一定会更大一点。”

　　从支付宝[微博]到易付宝，大型电商平台的金融业务已经几乎成为标配，零售行业与金融天然的联系和协同发展能力显露无遗。

　　阿里巴巴利用支付宝中沉淀的部分现金流，造就蚂蚁金服花样繁多的创新业务，形成了零售业务以外庞大的金融疆域；亚马逊也从2012年开始，逐步展开针对商户的小额贷款业务。

　　而沃尔玛更是早在1999年就曾试图在美收购银行牌照，更加充分利用手中庞大的现金流，形成收益。这让全美银行业协会对此非常忌惮，长期坚决阻碍其收购银行，反而证明了零售企业在金融领域的机会之大。

　　在国内，苏宁也是探索金融业务非常积极的企业之一，旗下消费金融业务被视为互联网零售重要的利润增长点，相关业务布局迅速。“其他巨头网络公司可以赚广告费、可以从大数据、游戏赚钱。我们就辛苦一些，一直以来踏踏实实从事零售行业赚钱，今后也是这样，但我想以后做起金融业务来，乐趣应该会更大一点。”张近东对《英才》记者说道。

　　2015年5月29日，苏宁联合南京银行、法国巴黎银行个人消费金融集团、洋河股份、先声再康药业等企业，共同出资成立的苏宁消费金融有限公司，获得银监会批复正式开业。

　　这是目前国内互联网零售商中，唯一一家正式持有消费金融牌照的非银行金融机构。

　　“中国经济正在进入消费引擎时代，信用消费潜力将迅猛释放，这将是一个庞大的市场”，苏宁云商副总裁任峻告诉《英才》记者，目前，广义消费信贷的年增长率在20%左右，这里面住房和车贷占了很大一部分，剔除这些以后的日常生活消费信贷正以100%的速度爆发式增长。在这种背景下，互联网消费金融已经成为消费金融行业的最佳模式之一。

　　凭借零售业务充沛的现金流，苏宁设立创新业务“任性付”，可以为消费者提供最高数额为20万的消费贷款，目前已经有1300多万用户获得了授信，累计金额接近10亿。

　　同时，苏宁旗下的易付宝则揉和了更多的理财功能，获取跨境支付牌照，并完成接入苏宁所有线下门店，进行支付体系的O2O布局；众筹、互联网保险等创新型金融业务也纷纷上线。

　　“苏宁要坚持零售的本质不动摇”，张近东说。他也曾在多个场合表示，苏宁的核心就是零售。而零售行业的三大核心因素，就是数据、金融、物流。一个优秀的零售企业，必然要在这三方面有着非常强大的掌控能力，不仅体现在可以完美支撑本企业经营发展，也要能产生强大的溢出效应，帮助企业在外部获得更多价值。

　　张近东认定，在苏宁的零售版图中，金融不能仅仅扮演服务自身业务的限制性角色，而是要更多的参与到互联网金融、消费金融的市场竞争中去。

　　全体系、完整的互联网金融服务布局，可以实现对用户需求的全方位满足，多种产品的交叉补位，相比单一的金融业务更具发展空间和盈利能力。苏宁的金融业务虽然起步不久，但其布局的深度和广度，已经超过了众多的互联网金融企业。

　　显然，庞大的线上线下零售版图，正是苏宁金融业务参与社会化竞争的基础。

　　社会化的智慧物流优势

　　在物流的投入方面，苏宁几乎是“义无反顾”，从来没有停止过。

　　2015年9月，苏宁宣布将向社会开放物流平台。与金融一样，苏宁的物流业务也将参与到行业的竞争中去。

　　“在和国美竞争的时期，我们就非常重视后台问题，当时物流就已经成为苏宁发展最重要环节之一。在互联网零售时期，苏宁实际上仍然在坚持后台优先战略”，张近东向《英才》记者介绍，在物流的投入方面，苏宁几乎是“义无反顾”，从来没有停止过。

　　苏宁虽然长期、大量建设物流体系，但由于在宣传方面并未突出，公众和投资者大多对此知之甚少。截止目前，苏宁物流已经拥有覆盖全国、接近500万平方米的仓储面积，12个分拣中心，为美的、创维[微博]、永辉超市等千余家知名企业提供着物流服务。

　　大规模的物流建设仍在持续，但显然苏宁物流已经具备了社会化服务的能力。这意味着大规模的成本投入，将有望转变成为一个新的利润增长点。

　　曾有外界把物流比喻成“泥腿子”，但对于苏宁来说，正是因为在传统零售这样的行业中弯下腰来，多年打拼，实实在在的做物流这样的“苦差事”，恰恰形成了相较于其他互联网企业的竞争优势。

　　“物流是互联网零售最基础的能力，没有物流就没法落地”，张近东表示，苏宁的物流云布局已经形成，现在要做的，是向社会开放并继续提升其运营效率。在大规模物流网点、分拣中心的基础上，苏宁可以将物流网络的应用能力放大。承担阿里的一些物流服务，只是其中的表现之一。

　　物流不仅是互联网零售中直接关系用户消费体验的关键因素，同时也是社会经济高效运转的重要保障。和欧美国家相比，我国物流成本长期居高不下，整个物流体系建设的空间仍然很大。

　　而线上零售的快速发展、各行各业O2O的快速创新，都催促着全社会进一步完善物流服务体系。在这个过程中，苏宁和阿里分别走了不同的方式，菜鸟网络偏重线上统筹，以及对物流商提供服务，而苏宁自身有较强的物流基础，更加注重物流体系的智能化建设，希望藉此完成其效率的提升。

　　“智能化物流体系的建成，前期需要巨额的资金投入，但长远来看，自动化设备的投入将大大提升物流效率”，苏宁云商COO侯恩龙告诉《英才》记者。

　　在南京雨花区的一座物流基地中，原本需要两班、6000人的物流工人，现在已经减少至500人。信息系统、单元化的高密度存储、再加上堆垛机的自动入库出库，让整个物流基地的人工效率、地坪使用效率得到了大幅提高。

　　“在智能仓储的模式下，人力成本大幅降低，作业效率则大幅提升，实际上智能、高效的物流网络已经成为社会零售集约化发展的迫切需求”，侯恩龙说。

　　多年线下物流资产的积累、苏宁独特的O2O零售模式，让其在发展物流体系时，相比其它互联网企业有更多的优势。当其他互联网公司、本地生活O2O企业还需要大笔投资完善物流网络的时候，苏宁已经可以构筑物流业务这些更深层次的竞争优势。

　　“当我们有能力将物流管理能力进行输出的时候，我们就可以探索出更多开放式的物流业务”，张近东眼中的物流，不仅是互联网零售中的核心竞争力之一，更是一个智慧、开放的社会服务体系，大有可为。

　　海外、文化、体育多面出击

　　近年来苏宁多面出击，加速在海外、文化、体育等方面的布局。

　　据相关机构的预测，未来中国跨境电商的交易规模将保持30%的复合增长率，到2018年中国的“海淘”规模将达到1万亿元。

　　这给了零售企业以很多新的挑战和机遇，能否满足消费者的新需求，成为了企业获取零售新增长级的关键。为了抓住国际O2O零售的庞大市场，苏宁在2014年就启动跨境电商，并专门申请了国际快递牌照，这是国内电商企业中第一家获得此许可的企业。

　　早在六年前，苏宁已经收购了日本的零售企业乐购仕，并将其主动转型为免税零售。在如今出国消费的热潮中，这家当年濒临倒闭的零售商股价已经翻了30倍，销量的80%来源是前往日本购物的中国游客。苏宁也成了国内几乎唯一一家，可以抓住国内消费者海外线下购物需求的零售企业。

　　“这种‘立足海外、辐射国内’的发展模式，现在已经逐渐成熟起来，其高速增长同时促进了苏宁跨境电商的发展，给苏宁的O2O零售模式增加了新的内涵”，张近东对日本乐购仕的发展非常满意，2015年更是数次飞往日本，会见索尼、三菱、夏普、尼康、卡西欧等各大企业高层。

　　“现在海外购的火热，可以说是中国经济开放和包容的一种体现。现在大家去国外采购，我希望中国企业也能把自己的产品、服务能力带到世界，这不仅是零售行业，也是整个中国未来坚定的发展方向”，张近东告诉《英才》记者。

　　海外O2O零售拓展的同时，苏宁最新的动作是开始加强文化体育方面的布局。

　　2015年11月，苏宁云商（SZ.002024）发布公告，将下属境外子公司Great Universe Limited持有的PPTV68.08%的股权转让给苏宁文化或其指定的子公司，转让价格为25.88亿元。这笔交易，也让苏宁旗下的文化板块浮出水面。

　　其实，在这之前，苏宁已经在影视行业有所布局，目标是每年产出8到10部院线大片；同时PPTV拥有西甲直播权等优质资源，在体育内容方面的投入一直较大。

　　而在2015年年中，苏宁宣布将为PPTV投资10亿元，进行硬件产品的布局，并推出了智能电视和手机产品，一个基于内容产业链的硬件垂直生态雏形正在形成。张近东对此解释道，PPTV是苏宁在打造视频端的重要战略布局，同时也可以在硬件方面为消费者提供智能应用，在现阶段，苏宁要更快、更好的去实现这种定位，其实未来还要加大一些投入。

　　《英才》采访结束后不久，苏宁就宣布参与竞标中超江苏球队江苏舜天，进一步增强在体育产业的布局，并为PPTV提供更多的体育内容支撑。

　　在物质类消费品上取得成功之后，苏宁在文化体育方面加速布局，这和其搭档阿里巴巴异曲同工。张近东判断，随着中国消费者经济水平的不断改善，人们对于文化、健康，特别是体育方面的参与会越来越多，需求也会越来越多。和跨境电商一样，消费者这些新的需求，都将成为苏宁新的增长极。

　　大格局运作

　　物流、金融、大数据，每一个都成为进入苏宁全渠道零售的入口。

　　随着“全渠道零售”的高频次出现，在移动互联网时代，零售深度嵌入到消费者的生活当中。购物已经逐渐超越了时空的限制，变成了全球联动、随时随地进行的活动。

　　“每一个时代的发展，都是因为新技术发展带来的，全渠道时代的来临也是如此”，北大[微博]纵横咨询合伙人陶文盛告诉《英才》记者，智能手机的使用和物联网技术的普及，加速了零售全渠道的到来。

　　陶文盛认为，80、90后这样的新生代成为消费的主力军，必然会驱动消费市场消费模式发生变化。信息化技术发展，促进了企业管理效率的提高，也改了消费者购买的体验。同时，各类支付工具、大数据的运用，使得支付和购买更加便捷，企业的定制化产品与服务的提供成为可能，这些都要通过全渠道O2O来完成。

　　苏宁的互联网转型，正是一个充分利用互联网技术的过程，“O2O模式将引领零售行业的第三次变革，将成为整个零售业发展的趋势”，张近东对此非常肯定。

　　实际上不仅是苏宁在积极转变，代表零售行业线上、线下最高水准的两大国际巨头，亚马逊和沃尔玛的战略也在发生变化。

　　2015年11月的西雅图，亚马逊第一家线下门店正式开业。据华尔街日报报道，客户可按照网上同样的价格在实体店购书。亚马逊此举，正是为了在线下端更好的服务消费者，并打造互联网零售的线下入口。

　　相比之下沃尔玛的线上投资更早，并且在2015年选择进一步收购旗下1号店网上超市的股份，并随即启动线上线下门店的O2O整合战略，随后更是推出了主打移动购物的APP。

　　曾经被张近东评价为“一个太重，一个太轻”的两大巨头，如今都在着力补齐自己的短板，这在也印证了零售行业线上线下协同的发展趋势。

　　张近东对外宣布将全面开放苏宁的“零售CPU”，除了以往的采销环节之外，苏宁在物流、金融、大数据等每一个重要环节，都将做成独立运行的产品，“使其都成为进入苏宁全渠道零售的入口”。

　　能够向全社会开放零售核心支撑资产，前提是苏宁在零售行业20余年的积淀和投入，让苏宁具备了向社会开放这些经营要素的可能。

　　在这个过程中，苏宁也将有希望顺利将品类扩张的速度加快，以适应线上线下各大端口用户庞大的商品和服务需求，这实际上是一个利用自身优势的合作、共生关系。

　　“现在的苏宁跟传统苏宁已经完全不一样了，其发展理念就是成为中国最先进的零售商、生活服务运营商，所以业务一直在扩张，全品类步伐越走越快”，守正咨询机构总经理对《英才》记者表示，在互联网布局的同时，苏宁的渠道也越来越往下沉。它布局各种不同类型的门店，包括日本Laox、农村合作店等等，再加上覆盖全品类，都是为其理念的实现在布局”。

　　“目前的零售行业，大型企业都在率先布局做全渠道零售，谁走得比较早、比较稳，就能够进一步引领零售的未来。再怎么全渠道，最终也不可能十分天下，五十分天下，最终也是三分天下，还是会在短时间内形成新的一轮的大企业主导局面”，他判断道。

　　庞大的渠道、金融、物流、数据体系，不仅承载着苏宁现有的优势业务，也同样承载着苏宁更广阔的零售空间和全新的赢利点。围绕着零售产业，张近东做到了将行业的各个节点打通、盘活并形成独立业务格局，做到了比全渠道零售深度更深、广度更广的“泛零售生态”。

　　这不仅是国内众多传统零售企业、电商所不具备的能力，同时也是在世界零售史上少有大格局运作。

　　当无数人认定在互联网轻资产运营时代，苏宁的各类资产已经成为负累的时候，这个行业的发展却告诉我们，与物联网企业一样，零售企业必须做到全方位满足用户的各类需求，而想要满足各类需求，需要的自然是各类齐备的资产。

　　张近东知道，在这个行业想要成为王者，就必须要成为剩下的那一个。而消费者也明白，当无数购物选择必须剩下一个的时候，必然会是那个不论线上线下，能够随时随地满足自己全面购物需求的企业。

　　独家高端领袖对话

　　张近东： 剩者为王，剩下的才是胜者

　　零售业比的是耐力

　　《英才》：苏宁在金融业务方面有怎样的布局？

　　张近东：其他巨头网络公司可以赚广告费、可以从大数据、游戏赚钱。我们就辛苦一些，一直以来踏踏实实从事零售行业赚钱，今后也是这样，但我想以后做起金融业务来，乐趣应该会更大一点。

　　现在的利率很低，人们到苏宁这里，可以拿到七、八个点的利率，你想这个空间是什么概念？如果完成以后，我们可以给社会带来多大的财富啊！对苏宁来说，为什么我觉得我们会有激情，因为我们有目标、有空间，坚持零售的本质不动摇。零售的本质是物流、数据、金融，我们要把这个变成核心能力来去打造。

　　《英才》：在跨境电商或者说在跨境合作上，未来有怎样的规划？

　　张近东：在此之前，苏宁实际上已经初步迈出国际化发展的步伐，收购了日本乐购仕和香港镭射。

　　海外购对于中国企业的国际化发展进程来说，是一个很好的机会。大家现在都是把海外货品买到中国来，而我们还是希望中国的企业能够走出去，把我们自己的产品、服务能力带到国外去，走向国际。

　　但作为苏宁来说，在发展海外购的过程中，可以学习或者合作，甚至去收购。

　　《英才》：未来在物流上，会有一个怎样的一个布局呢？

　　张近东：苏宁物流在前年年底对社会开放，实际上从我们创业初期，做空调的时候已经开始接触和建立了。到二次创业时，物流已经成为我们发展最重要的一个环节，如今在全面发展互联网零售，大家看到了，我们这是一种一无反顾的投入，在后台物流方面没有停止过。

　　随着苏宁互联网化的发展，物流投入已慢慢见成效。现在已经形成了物流网络，四个航空枢纽，十二个自动化拣选，以及5000个社区网点和店面，一万个城市自有车辆配送车辆。

　　所以苏宁物流云布局已经形成，现在就是如何提升运营效率，当我们形成自己的物流网络和应用能力的时候，这个能力就可以放大。

　　《英才》：物流行业的市场空间有多大？

　　张近东：物流原本是整个零售消费的一个成本问题，是一个服务。因为零售牵涉到商品，牵涉到服务消费者的能力，而对于消费者的服务一定是有价值的。

　　现在整个社会物流体系效率不高，和西方发达国家相比，物流成本要高得多，所以消费者的体验并不好。企业怎么去提高这种物流服务能力，是一个问题。在过去有这种投入的企业很少。即便是现在中国的企业，除了马云做了菜鸟，包括京东也在做的，中国这么大的物流消费市场，真正有几个投的？中国的消费物流服务，包括最后一公里这些物流“毛细血管”，还是要靠企业来解决。

　　《英才》：苏宁将怎样在互联网时代保持自己在零售行业的领先地位？

　　张近东：剩者为王，剩下的剩，既然是胜利，不是把别人打败就是胜者，而是坚持到后面是胜者。而这个“胜”，关键是要有这个耐力去坚持，就像马拉松赛跑一样，我十几年前跟别人讲，零售业是一个没有终点的马拉松赛跑。我们这个行业比的是耐力，是要消耗的，你有这个体能，你有这个资源供得上消耗，才能最终剩下来，才能胜。

　　与马云心心相印

　　《英才》：为什么苏宁会与阿里产生合作，双方有哪些合作基础？

　　张近东：一个企业成功不是偶然，不会突然蹦出来。成功肯定有他的道理，像马云一样。大家看到马云的成长路径，在这个过程中经历了酸甜苦辣。企业家不但智慧，吃苦耐劳，也有他们对未来超常、过人的判断能力，也有豁达的胸怀。

　　我们两家企业发展的经历有很多相似，所以我与马云本身就心心相印，虽然双方也有过竞争。我相信作为马云和阿里，也应该对我和苏宁有一样的判断。

　　对于苏宁来说，我们拥有线下店面体验，和随之所形成的物流、服务能力；对于阿里来说，淘宝、天猫，有巨大的购物流量；阿里在大数据方面的应用，也走到了苏宁的前面，这是他们的优势。

　　当我们各自都了解各自的优势，以及对我们企业未来战略发展的需要时，相见时，就是一分钟、两分钟就可以了，对不对？所以马云和我一共只谈了两次。

　　《英才》：苏宁和阿里的合作，对于整个零售行业来说有怎样的影响？

　　张近东：O2O也是国家层面的一种战略。可以说，阿里和苏宁，马云和我，这是一个线上、线下完美的结合，实际上国家提出互联网强国战略，“互联网+”的一个最好诠释，所以合作也得到了社会，包括国家层面上支持。我们苏宁和阿里都是大企业，都是各自领域做得不错的，都有责任，所以不光是为了企业着想，我们也希望能够在整个社会的层面上，做出一些表率。