一个人的东星

　　本刊记者/ 李玉申 杨柳

　　在对东星的管理上，用“特立独行”甚至“偏执”来形容兰世立的风格毫不为过，在这家2000多人的集团公司，处处可见鲜明的“兰氏”烙印，并被不折不扣地加以执行。

　　现在我们关心的是：作为一家逐渐国际化的跨国公司，东星鲜明的个人印记还能保留 多久？

　　绝对兰氏首创的“东星管理模式”

　　兰世立下决心在本公司实行独特的用人管理缘于一次“事故”。

　　公司初创阶段，周转资金拮据。有一次，公司购买回一批设备，却因为公司账上没钱无法提货，这批设备是公司一个项目中必需的，如果短期内不付款，不仅将失去一大笔生意，还会因为违反订货合同付出相当的违约金，甚至使刚成立不久的公司倒闭。

　　第二天一上班，18个职员，18叠人民币，新的旧的，百元的一块的，在兰世立面前堆成一座小山。搂着那堆钱，兰世立鼻子一酸，泪水淌了下来。公司筹到了那笔钱，买下设备，渡过难关，很快走上正轨。不到一个月，公司赢利19万元。

　　这件事情给兰世立的触动很大，“不单纯只是一种雪中送炭的感恩，更深层次的是，它让我真正体会到了一个优秀的企业不可以小看任何职员的作用。”正因为这件事，兰世立在公司形成一定规模和具有一定实力后，大力宣传和推行他的“东星体制和东星模式”。“东星体制和东星模式”是他通过对新加坡的考察，结合中国的实际国情而独创的：即中西结合的管理方式，国际标准和国内实情相结合，西方效率管理与东方的人情关怀相结合。一面采用西方资本主义先进的管理方式，一面又实行免费医疗、免费就学等社会主义式的高福利待遇。

　　在东星模式中，有很多属于国内企业的首创，比如军训。无论是谁，只要进入东星工作，就要先接受正规的军训。这一点上，兰世立永远认真，要干就真枪实弹地干。无论是军装、装备、训练时间、训练项目都要和部队新兵的要求一样。兰世立认为，这不仅仅是为了锻炼员工一种铁的纪律，更重要的是，他要让所有员工都知道这样一种理念：把顾客的要求当做军令来执行。在兰世立眼里，“顾客就是上帝”这句话实在是太虚无缥缈了。

　　2005年是东星全面大发展的一年，在这一年里，七次大型招聘，数万人奔向东星，1000余人加盟，连续七届军训，使东星的军训成为有史以来规模最大、人数最多的一年。由于人数多，时间紧，22、23、24三期军训同期开训，近300人的军训队伍蔚为壮观。当东星第一批空姐队伍手持美式冲锋枪，全副武装列队从阅兵场中走过，没有人怀疑这只是“花架子”。

　　在东星，员工在工作的任何地方、任何时候都必须服装统一。虽然很多公司都有这么一条规定，但东星集团却把它作为一个重要的企业理念来看待。“一个团体，如果没有工作制服，你穿一件上万的国际名牌，我穿一件30元的地摊T恤，这样的一个团队怎么可能会协作呢？莫名其妙。前几年风靡的一些IT公司，提倡员工穿T恤、运动鞋上班，虽然整个团队显得很有生气，但站在一家企业的管理角度，这是个败策，他们更加经不住市场的残酷。”兰世立固执地认为。

　　在外界对东星的报道中：有这样一条被反复提到：每到过年的时候，兰世立给每一个职工发了红包以后，都会给每个员工的家属发一封慰问信，向家属汇报集团的发展情况，感谢家属对集团的支持之类。另外，他还会开着自己的轿车把家在外地的职员一个个送回家。他为员工办理人身保险、

医疗保险，免费提供中、晚餐，还请了保姆为单身员工料理生活……

　　“那当然是企业最早的一两年，现在这么多人，我怎么做得到？”但直到今天，兰世立对当年这种以人为本的做法依然怀念。

　　兰世立自称是国内第一批“走出去”的企业家，在东南亚，在欧洲，让他感受最深的就是，那里的总经理、老板居然是如此的轻松。在他们的公司里，决策层自上而下影响下面，在决策未作变动之前，一律围绕决策层的指挥棒转。总经理、部长有绝对的权力。并且普通员工在人才开发上也比国内企业做得好，秘书小姐同时兼计财、翻译、接待、打字等多项工作。

　　“东星为什么不能这样？！”兰世立决定了就做。

　　据兰世立介绍，在深圳东星大厦，具体管理这座楼的人只有一个，这是不可想象的，但他绝对拿高薪，别的

写字楼一般都是三个人管理，OK，你一个人就拿三个人的薪水。但我心里清楚，1一定会大于3的。”在这座21层的写字楼，清洁工只有一个人，外人似乎觉得不可能，但的确是这样。兰世立的解释是：虽然工作有挑战性，但也还没有超出一个人的劳动极限，所以她拿的薪水比其他写字楼的清洁工要高出几番，效率比他们也要强数倍。

　　这样的管理方式在东星经营的所有产业中都通用了，兰世立请人售楼，给他们的口号是：谁卖一套房，就奖1万元。有的时候一个员工一个月卖了6套房子，兰世立在奖励时毫不手软。他相信，这有助于提高员工忠诚度。

　　东星自办内部报刊，《东星报》和《东星内参》(后更名为《东星纵横》)独具中国特色。作为外资企业办企业报也可以说东星的首创。至今，在《东星报》上，每期都可以看到兰世立自己写的“总裁言论”小专栏。

　　制度制订、决策都由兰氏一个人说了算

　　“很多人提到‘集体决策、民主决策’这样的词语，我觉得莫名其妙！”

　　在东星，对很多员工来说，兰世立的“霸道”很快就能感受到。从1991年开始，东星在各种管理细节上作出严格规定，简称“十不准”。包括所有员工的亲戚都不能进公司，员工之间不准谈恋爱，不准说地方话等等。

　　“你要知道，1991年全国都讲普通话可能都很少，10年以后，准确地讲，01、02年以后国家才提倡讲普通话，你说是不是不尽人情，那时候更厉害，你讲武汉话，我罚款，后来罚5块，现在，我们不罚款，你讲武汉话，大家就看着你，看得你不好意思，你要是讲多了，我们就要找你谈话了。”兰世立告诉《商界名家》记者，当年东星为了推广普通话，找了很多理由，比如说，讲武汉话，从做人来讲，你的话是给700万人听的，13亿人都听不懂，是不是素质低、文化差，没有文化；从做市场来说，讲武汉话，你只能做几百万人的业务，讲普通话，你就能做13亿人的业务。“你说你愿意选哪个？”兰世立反问道。

　　“除了讲普通话，我们穿制服，你看我们所有人制服、号牌都很整齐，这次，通用对我们的考察，其中有个很重要的因素，就是东星是一家国际化的公司。他们讲的话，无论是英语、法语，都有人跟他对答，在中部很少有这样的公司，在武汉更是少有。”兰世立认为，这给了国际巨头一个很好的印象，“至少他们相信东星是一家规范的大公司。”

　　在东星，几乎所有的管理制度都是兰世立一个人制定，决策也是一个人说了算。他认为，公司运作过程中，发挥集体的作用，可能在咨询、研讨的时候管用，但到了一个项目需要拍板的时候，只能一个人。“我以前学经济的时候，觉得集体决策很有道理，比如可以减少风险等等，但一旦运作，则不是那么回事了。一个企业需要管理团队，但不需要决策团队。”

　　东星做到今天，兰世立说自己从来没有想过要把企业上市。“香港周大福金行为什么不上市呀，因为他不需要，因为他本身就具有垄断性和高利润。上市只是一种融资手段而已，决不是成功的目的和结果，只是企业发展的一个台阶罢了，是好是坏尚不可知。”而最主要的原因是，兰世立认为上市公司决策太慢，“我要做某个项目，还要开股东会、董事会，等我开完了，大家也都好不容易被我说服了，可能商机早就溜跑了。东星成功靠什么，就是眼光和速度！”

　　创业15年，东星招聘过数千人，来应聘的就更多了。这些人最后都由兰世立本人面试，很多东星的员工说，尽管和兰世立单独谈的时间很短，但都害怕这最后一关，“兰总看人很厉害，选人的标准也很特别。”

　　2005年12月9日是东星航空公司面向全国招聘60位空姐的第一天，当天有近千人前来应聘。令人意外的是，兰世立在空姐招聘中的首要条件就是“漂亮”，而且，凡是学历为本科及本科以上应聘者，连复试的机会都没有。“只要有高中及大专学历就行了，学历高的容易跳槽。”兰世立认为，空姐是飞机上的高级服务员，并不要求有特殊的能力，“学历高了就是浪费”。

　　类似“极端”的做法和决策还有很多：兰世立把东星旅行社的标志定为绿色，遭到内外反对。最后还是要按照他的意思执行；当年投资公路，公司极少人赞同，最终还是照常推进；在东星航空的标志设计上，公司花大价钱做广告，请来著名专业师来设计，最后兰世立一句“不行，还是我设计”，只能放弃原来的方案……

　　他把公司买来的车子上统一粉刷东星旅行社的图案；固执地自己偏爱的紫色涂满东星将来购买的每一架飞机；15年来，他自称妻子从没有到过他的公司和办公室，从没有向普通家庭的哥哥、姐姐借过一分钱。

　　这么霸道甚至不近人情的公司老板怎么会有人追随？“有很多下属也是这样想的，如果他们不认同，就不在东星干呀，很简单的一个道理。”兰世立才不在乎别人怎么看！