好孩子：隐形冠军之谜

　　【创新秘诀】 好孩子集团作为一个特定行业的“隐形冠军”，借助全球资源，实施战略合作，吸纳西式商业思维，以市场为导向，以消费者的消费需求为中心进行产品研发，始终引领着本行业的国际潮流。

　　撰稿／苏庆先(记者)

　　对58岁的好孩子集团总裁宋郑还来说，偶尔摆弄一下童车，或许是他除了工作之外的最大乐趣。在位于该公司昆山总部的产品展厅，他顺手推出一辆1米多高、造型前卫的婴儿推车，不消几秒钟，便将它折叠成一个便携式铝合金车架。“这是我们专为欧洲市场设计的最新式婴儿车。”他微笑着说，“我们希望它也是一件艺术品。”

　　在宋郑还身后，是3000多种花花绿绿的婴幼儿用品，包括设计时尚的婴儿推车、学步车、哺育用品、儿童自行车和儿童电动车，甚至还有尚未上市的蝙蝠侠超级跑车和笨重的美国工程车。

　　17年来，这家不起眼的民营企业创造了一连串令人炫目的数字：2300多项专利，包括在美国注册的40多项；至今有数千万家庭使用“好孩子”；75%的产品销往美国、欧洲和日本，每天有2万多辆童车被运往世界各地。它甚至还发明了“折叠比”这样的新词，它指童车展开的体积与折叠后体积的比值。折叠比越大，童车携带越方便，孩子坐着越舒服。

　　如今的好孩子集团是全球最大的童车生产商。整个集团仅在昆山就有11个生产厂，拥有1.3万多工人，具有年产300万辆各类童车的能力。2005年，好孩子销售额达到25亿元，童车贡献了80%的销售收入。在中国，好孩子童车牢牢占领着65%的市场份额；在美国的市场占有率已连续多年超过1／3。

　　谁又能想到，十几年前的“好孩子”还只是一个濒临破产的校办工厂。当时，时任昆山陆家镇中学副校长的宋郑还被指定接手这个资不抵债100多万的烂摊子，按他的话说是被“逼上梁山”。仅仅16年后，宋郑还将“好孩子”打造成一个年产值20多亿元、有相当海外业务的行业领导者，他靠的是什么？

　　借力于资本

　　今年年初，从海外传来消息：来自欧洲的私人基金PAG(Pacific Alliance Group)集团以1.225亿美元收购了香港第一上海、日本软银集团(SB)和美国国际集团(AIG)旗下中国零售基金(CRF)持有的好孩子集团股份。这是迄今为止完成的第一例海外基金以杠杆收购模式并购中国企业。所谓杠杆收购，就是收购方按杠杆原理，以部分自有资金，依靠债务资本为主要融资工具来收购目标公司。

　　PAG的收购价，相当于好孩子2004年净利润的15.74倍，它之所以舍得花大价钱，无疑看中了好孩子作为“隐形冠军”的价值——它专注于儿童产品市场，总销售额有70%在海外完成，部分产品在海外市场占有率高达50%。对海外资本家来说，他们更青睐专注的人。

　　宋郑还无疑就是他们要找的人。创业之初，企业要有转机必须有充足的资金，找不到国内的钱，他就找境外资本。

　　1994年，宋郑还以33%的股权换到了香港中国置业公司的450万美元投资。两年后，他再次用33%的股权换到香港“第一上海”690万美元的投资。1998年，“第一上海”从中国置业手中以1000万美元完成了33%的股权置换交易。2000年，宋郑还为发展电子商务又找到SB和CRF，两家投资基金分别以900万美元取得了13.2%的股份。

　　几次成功的海外融资，成就了“好孩子”在童车市场的霸主地位。换句话说，资金进入的历史，也是好孩子的成长史。有了雄厚资本的支持，宋郑还盯上了市场包容性很强的欧美市场。

　　取胜于技术创新

　　宋郑还至今还记得1996年初春那个乍暖还寒的下午，当他在美国多利儿公司(Dorel Juvenile Group)北美区总裁尼克·考斯代德(Nick Costides)面前轻轻打开一辆可折叠的婴儿童车时，考斯代德那双睁大的眼睛。

　　当时，童车市场的竞争异常激烈，在北美儿童用品行业居领先地位的多利儿集团正准备从童车市场中撤离。那时宋郑还的“好孩子”已是中国婴儿车市场的老大，但却始终无法敲开美国的大门。在那次不寻常的会面中，一条将童车前轮和推把连起来的大弧形横梁，让考斯代德看到了这个中国男人奇妙的创造力。

　　由此，一次只有15分钟的例行会见成就了两家公司迄今长达10年的合作。考斯代德在宋郑还回国后的第三天便紧随而至，他参观了好孩子的工厂，对现场工人的工作态度表示满意。1996年底，好孩子童车正式进入美国市场，它和多利儿公司以“COSCO BY GEOBY”这个双品牌在美国市场销售好孩子童车，并很快占有了美国市场近40%的份额。与OEM完全不同的是，好孩子不仅生产童车，还负责童车的设计。

　　谈到设计，宋郑还自己就是个土专家。从1989年创业时至今，他仍然直接主管好孩子的研发。1988年，身为数学老师的宋郑还边模仿便钻研，闷头做出了“好孩子”理论上的第一辆童车，但因为“没钱生产，只好把专利卖掉”，到了第二年，他又做出一辆，这次就舍不得卖了。1988年，校办厂接到了上海某工厂的童车外包订单，当年产量就达到2万辆。1989年，宋郑还设计的多功能婴儿车很受市场欢迎，于是他申请了第一项专利，并于同年注册了“好孩子”的公司名称和商品名称。4年后，好孩子童车的销售就超过上海童车厂，成为中国第一。

　　发展于资源整合

　　打入全球市场，必须“整合世界的资源”。1995年，好孩子在美国设立了分公司，但整整一年始终处于市场研究阶段，且为进入这个市场交了很多学费。只有在跟多利儿公司实施战略合作，整合了好孩子的设计制造资源与多利尔的品牌通路资源，他们才真正在美国市场杀出了一条路。

　　美国市场成功的战略合作模式被延伸到了欧洲市场、日本市场，欧洲市场和日本市场也因此得以快速成长。

　　“前几年，我们是用中国的资源做世界市场，结果命中率很低；现在我们学会了用世界的资源做世界的市场。”宋郑还说。

　　在昆山总部深处有一栋四层老楼，看起来再普通不过，却是好孩子集团的研发中枢。这儿的170多位设计师源源不断地将创意和设计拿到市场。

　　不管是在办公室还是走廊——到处都随意摆放着童车成品或半成品。“这里就是好孩子的创意车间。”宋郑还指着一帮正伏案工作的年轻设计师们说。在另一个角落，两个来自英国的外籍设计师正跟五六个本土设计师在讨论。

　　“他们是欧洲分公司的员工。”宋郑还说，“来这里一方面是对样品的本土风格提一些修改意见；另一方面把样品的信息带回本国，搜集当地的反馈信息，然后提供给我们做下一轮修改。”

　　“我们准备在目前与当地著名设计公司合作的基础上，大量招聘国外设计师，进一步强化设计的本土化。”宋郑还说，“卖到美国的，有美国人用美国人的思维方式去设计；卖到欧洲的，就由欧洲人用欧洲人的感官体验去设计。他们的设计再反馈到总部，大家一起讨论开发方向，不停地沟通、改进，几年磨一剑。”宋郑还微笑着说，这些设计师都在用世界上最先进的软件，依靠来自市场的创意灵感做设计，是开门造车。“设计部的人一年到头都在出国。”好孩子集团的总裁助理兼设计总监傅月明说。

　　为了解国际客户，宋郑还雇佣了当地商场里的营业员为好孩子做调研，既提供一手的顾客需求的信息，也了解竞争对手的产品。此外，好孩子35个分公司的市场经理开始一个月碰4次头，“后来改为10天一次”，每次大家都要填一张表格，对老产品的改进、新产品的创意提出自己的意见。

　　依赖强大的研发创新能力，好孩子童车创造了比竞争对手更高的附加值。国内的童车价格一般在200-300元，而好孩子一年前专为欧洲市场开发的运动休闲型童车以100美元左右卖给经销商，毛利率超过20%。上市一年来，这种车已在欧洲卖出了13万辆。“好孩子的秘诀是，以市场为导向，以消费者的消费需求为中心(进行研发)。”宋郑还说。

　　通过战略合作，好孩子完成了国际化，目前正在加速它的全球化进程。

　　用全球资源深耕中国市场

　　今年年初，“2006年中国

零售业高峰论坛”发布了一份关于中国儿童用品市场的研究报告，认为未来4-5年内，中国儿童用品市场将年均递增12.4%以上，总规模将超过千亿元。

　　为在最大程度上分享到这块大

蛋糕，好孩子目前正利用其代理的包括Nike Kids在内的国际一流的儿童产品品牌，构建强大的品牌联盟和全球化的产品线，进行在中国市场新一轮的扩张。

　　“深入零售业，构筑强大的营销网络是好孩子的又一动作。”宋郑还说。

　　目前，好孩子代理的全球儿童用品品牌，占好孩子母婴用品销售额10%多一点，但未来的目标是超过50%。宋郑还说，好孩子的目标是占领中国母婴市场40%以上的份额，而其中的一半由代销品牌贡献。

　　国内纵横捭阖，国外攻城掠地，好孩子还在续写着它的“财富

神话”，而且它也不会永远坐在国外名牌的幕后。“再过两年”，宋郑还从会议室的窗口望出去，“我们投资1.5亿元的研发中心将在不远处建成，它的硬件和软件都将是全球最先进的，而且将是312国道上的第一景观。”-