万达金融蜕变：从分割出售到只租不售

　　从“分割出售”到“只租不售”，万达正在从房地产商向房地产金融商蜕变。其“订单地产模式”与“REITs融资方式”均属洋为中用之创新

　　在央视2005年度经济人物评选中，大连万达集团董事长王健林名列其中，在对他进行简要评价的颁奖词中，其入选似乎更多因为“对公益事业的贡献”，而非其旗下房地产业务的出色。这一局面似乎与当年万达走红全国异曲同工，那时是因为“万达足球玩得火”。

　　1994年，中

国足球职业联赛起步。大连市体委主任找到王健林，让其支持大连的足球事业，由此中国第一家职业足球俱乐部——万达足球俱乐部成立。当时万达在大连的地产界已颇有影响，但在全国范围内并无知名度。

　　涉足足球的尝试成为万达最为成功的品牌推广活动，万达队在六年间夺取四个冠军，“万达”伴随火爆的联赛被国人知晓。而几乎就在中国职业联赛顶峰时期的2000年，大连万达出人意料地转让了足球俱乐部。

　　在初涉足球圈的1994年，万达的销售额为29亿元，占了当时大连

房地产20%以上的市场份额。而在1994年后，足球带来的名气却没有带来主业增长，销售额反而下滑至16亿元左右。

　　退出足球圈后，万达集中精力于主业。从2001年起向外扩张，并选择了新型

商业地产模式，产品以“年年收租金，拥有长期稳定现金流”的购物中心为主。为使资金迅速回流以投入下一个商业项目的开发，万达在初期利用国际零售巨头沃尔玛作为商业号召力，投资于购物中心，然后将黄金铺位高价分割出售。如此操作的项目多达10个。

　　但是，这种操作方式导致产权分散，实际经营中的管理问题日益凸显，沈阳、长春、济南等城市的万达商业广场相继出现停业、退铺等问题。王健林开始反思并意识到：不能走靠销售店铺回笼现金流的路子，商业地产要想做大做强，只能走“只租不卖”之路。

　　从2004年开始，万达决定将所有商业物业只租不售，这种模式解决了后期经营管理中的问题，并带来了长期稳定的现金流。而对于此前已经分割出售的10个项目，除了南京、青岛等项目之外，绝大部分出售商铺全都拿回来，并保证业主一定的回报率。

　　“返租”意味着万达集团要为此投入巨额资金，而“只租不售”使得大量资金无法在短期内快速回流，万达面临着资金瓶颈。此时又恰逢宏观调控系列政策出台，万达的资金链绷得很紧。王健林曾坦言：“万达2004年憋得够呛，差点没挺过来。”

　　幸好，万达找到了海外的投资者，引入澳大利亚麦格理银行合资成立房地产投资管理公司，以40%股权换取了50亿元资金。在近期，双方合作将以房地产投资信托基金(REITs)的形式在香港上市，预计融资将在10亿美元左右。

　　王健林透露，“第一步，我们会考虑把相对较差的购物中心打包进入REITs，未来则考虑将所有物业都装进去，这样能够节节升高。”之所以选择REITs形式上市，而不是惯常的公司IPO，正是因为REITs不受募集时间和金额的限制，这恰好符合万达快速扩张对资金的需求。

　　而REITs能否吸引投资者，最关键的不是物业租金高低和规模大小等因素，而是各种回报的确定性。王健林在近两年的摸索中，则逐渐找到了这种感觉。在万达的所谓“订单地产模式”中，有四个原则：一是联合协议，二是平均租金，三是共同设计，四是先租后建。以这种模式，万达成功地和沃尔玛、时代华纳、百安居等16家跨国连锁企业签订了联合发展协议，在全国各大中城市投资建设“万达商业广场”项目，稳定的合作带来的稳定的收益。

　　截止到2005年6月，万达在全国19个城市建了21个购物中心，其目标是到2010年建设50个以上的购物中心，年租金收入达到50亿元以上。有业内人士测算，以此速度，万达每年的资金需求都在数十亿元，而即将实现上市会大大缓解这一局势。

　　从最初对住宅地产“分割出售”的简单沿袭，到如今“只租不售”的国际化操作，万达迅速进行着一场从房地产商到房地产金融商的蜕变。

　　[资讯]万达四个原则

　　联合协议就是与未来商业地产的下游租户签订战略性的合作协议。万达走到哪里，他们跟到哪里，万达建设符合他们要求的商业地产。这是“订单地产模式”的核心内容。

　　平均租金是解决谈判成本和扩张速度这一矛盾的手段，在除了北京和上海的全国范围内，万达与合作伙伴都确定一个平均租金。

　　共同设计即是按照合作伙伴的要求建设商业地产，有效防控风险。

　　先租后建，即商业地产从建成后的91天开始支付租金。