房地产企业拜师惠普

　　他觉得万科的创始人王石骨子里追求的很多东西，跟惠普当年的那两位创始老人家的追求有非常相似的地方。而且，他强调，万科并没有刻意去模仿或全盘拷贝惠普之道，因为这毕竟是两家完全不同的公司

　　本报记者 唐新 发自上海

　　“明天的早餐在哪里？”

　　沿海绿色家园集团(下称“沿海集团”)的一位经理人在演讲中问他的同事们。

　　也许这个问题也正是大年初五，这家地产集团经理级以上人员100多人从全国各地跑到上海松江开始进行了一周的学习的原因。

　　以往，他们派送员工到商学院去学习，这次，他们开始以惠普为师，到惠普商学院学“惠普之道”去了。

　　此前，万科和

顺驰已经先后以惠普为师，大张旗鼓地学惠普之道了。

　　为什么学惠普

　　沿海集团执行总裁吴有富研究了美国和中国几十年来的房地产市场，他发现大概在八年左右就会有一次房地产的调整。他认为，内地房地产从中长期来看基本上是上升的曲线，但是眼前是下降的。

　　“中国的房地产应该是一个逐步走向规范的过程，这次

宏观调控对企业来说是走正规化的非常好的时机。”

　　而促使他来学习惠普的另一个原因是，几年前，吴有富在北京另一家公司工作时，他曾听过时任惠普CKO(首席学习官)高建华的演讲，印象比较深刻。

　　策略联盟是沿海集团一项重大发展战略，吴有富希望通过比较好的策略联盟进行优势互补。2005年在总承包管理这部分，沿海集团和中铁二局签订了一个战略合作协议；监理公司也请中海监理来做。吴有富表示，培训这部分也会找像惠普商学院这样的来做沿海集团长远的合作伙伴，“这个是公司的策略，而不仅仅是一门生意”。

　　而令吴有富感兴趣的是惠普的教授们都是来自一线，当过经理。沿海集团人力资源总经理奚维华表示，以往，企业曾派员工到海外的商学院学习，但这次派员工到惠普商学院学习，看重的是惠普的实战经验。

　　学什么

　　在5天的学习过程中，沿海的员工主要学了三门课程：惠普动成长企业的领导与管理、管理流程和执行力。

　　惠普在这次培训中派出的是两位副总裁和一位前任副总裁(现在任职于安捷伦)。

　　谈到这种学习的最大感触时，奚维华举了一个例子：房地产行业，通常不会特别注重销售的利润率，房子全部卖了，销售的利润率都不会拿去研究。现在财务部门的经理在学习中谈到他会去关注销售利润率，公司卖了那么多房子，到底挣钱了没有？“这个对他内心来说是一个非常重要的转变。”

　　吴有富则谈道，沿海每次培训早上都有一个出操的习惯，可能有同事认为出操是否有必要，是不是有一点形式主义。“昨天讲‘执行力’的老师说，一个习惯也要通过一些形式来养成，我觉得更重要的是从思想上改变，像‘顿悟’的感觉。”

　　“有些人是介于两可之间的，或者说把人的行为上升到理论高度，或者是我们实践的东西和我们不同的行业进行对比，达到思想和行动上的感悟。”

　　他印象很深的是，第一天上课的老师就让员工们画手机键盘，手机是大家经常使用的，这时大家会很惊讶地发现画对的还真不多。“老师在提醒我们可能有时候你觉得很熟悉的东西，却并不熟悉。”

　　房地产企业能学惠普吗？

　　几年前，万科学惠普的时候，曾经遇到过这样的诘问：做地产的学惠普，有用吗？

　　对此，万科的人力资源总监解冻说，他觉得万科的创始人王石骨子里追求的很多东西，跟惠普当年的那两位创始老人家的追求有非常相似的地方。而且，他强调，万科并没有刻意去模仿或全盘拷贝惠普之道，因为这毕竟是两家完全不同的公司。

　　而吴有富则认为，如果一定要提出建议的话，他认为授课的老师主要是惠普公司的，请他们来讲房地产方面的案例会比较不熟悉。但是他一再强调：“我们这次培训的主题是开放与学习，首先是开放的心态才会有学习的效果。就像一个瓶子你把口给盖上了，它不开放你肯定是装不进去东西的。”

　　对于上述话题，惠普培训服务部中国区经理安欣回忆，2001年3月份,惠普商学院成立之初,给北京万科做专班培训。当时是商学院院长孙风举（新浪财经注：此处应为孙逢举）讲授POM(管理流程)，有一个学员对惠普POM价值观的内容有质疑。他觉得在中国所受的教育以及在工作单位当中形成的习惯是要听老师的话、听领导的话，但是POM讲的跟这个不太一样，POM强调的是共识。不是说领导今天定了企业的宗旨和使命是什么，员工就要跟着经理的步伐往前走，而是双向的过程。

　　安欣记得当时课程当中就有激烈的讨论，讨论的焦点包括西方以人为本管理的实践在中国是否合适。后来惠普专门对“反思”这个方法是不是在中国不适用，然后还组织了一些商学院的老师在吃饭的时候讨论。最后大家还是觉得在中国应该有中国的特色，并对课程进行了一些调整。

　　在她看来，这是一种“教学相长”的过程。

　　赫德带来的变化

　　惠普商学院成立于2001年1月，是中国惠普公司创办的企业管理学院。它的一项重要的任务之一是搭建惠普与客户之间加深了解的平台。

　　安欣告诉记者，惠普有一个传统：几十年来强调每一个惠普的经理都承担一个很重要的职责，就是要培养自己的队伍。人才培养是惠普的经理们除了要完成业务指标以外非常重要的任务。在经理人业绩的评估方面，每一年都会有专门对人才培养方面的评估。这也是惠普能派出很多经理人来授课的重要原因。

　　“中国惠普的总裁孙正耀（新浪财经注：此处应为孙振耀）自己有一个很强烈的信念，就是要做一个好的经理，你首先就要是一个好的老师。”

　　而这个企业大学也在随着惠普本身的变化而变化。惠普商学院常务副院长马永武举例，在教授惠普公司企业文化的课程上，讲惠普公司的价值观，以前只有五条：尊重个人，追求客户满意等。2002年惠普和康柏合并以后，五条价值观中也吸收了康柏的好的地方，变成了七条。后来讲授这门课的时候就专门设置了一个话题：为什么从五条变成了七条，怎么适应市场的环境，变成七条以后惠普怎么通过公司具体的做法来落实。

　　安欣则感觉现任惠普全球CEO赫德跟以前的CEO有很大的不同——他的风格更加务实。他上任以后公司上下可以明显感觉到，是一种更务实经营的准则。以前强调的是公司规模的扩大，公司要追赶IBM——这个也是为什么收购康柏的原因。现在惠普也追求要赚钱，实现股东的利益，“因此，对我们来讲，(这样的变化要求)把培训按业务来做，我们现在就是朝着这个方向走的。”