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第一层是容易模仿的，如现金、商品等；第二层是能够被模仿的，如规模等；第三层是难以被模仿的，如员工满意度、品牌忠诚度、公平的声望等；第四层则无法被模仿，如独特的能力、独特位置、独特资产等
本报记者 范松璐 综合报道
面对跨国啤酒巨头们的收购兼并，青岛啤酒的总裁金志国认为，这是因为外资还没有完成战略布局。中国啤酒业的竞争状况，规模不是那么重要，而要锻造第四层竞争的核心能力，这将最终决定竞争优势和经营绩效。
近日，《第一财经日报》对青岛啤酒进行了一系列的访问。
先期已基本完成战略布局的国内啤酒厂商，如青岛啤酒，正在锤炼一种新的增长方式，金志国把这称做“第四层能力”。“企业是一个能力体系，能力决定了企业的规模和边界，决定了多元化和跨国经营的广度和深度。”金志国认为，基于能力的战略中，第一层是容易模仿的，如现金、商品等；第二层是能够被模仿的，如规模等；第三层是难以被模仿的，如员工满意度、品牌忠诚度、公平的声望等；第四层则无法被模仿，如独特的能力、独特位置、独特资产等。啤酒业大兼并后的整合，正需要第四层能力来完成。
与跨国啤酒巨头们相比，第四层能力正是国内企业的弱项，而这也正是本土啤酒企业未来与洋啤酒比试的关键所在。第四层能力包括几个方面：知识管理能力——把信息转化为知识，把知识转化为智慧，把智慧转化为生产力；还有以全程供应链管理为核心的市场能力、外部资源整合能力以及基于流程再造的结构能力。这些才能给企业带来内涵式增长。
青啤完成了一系列收购兼并之后，战略口号从原来的“做大做强”变成了“做强做大”，表面看来只是简单更改了词序，但从中不难看出企业的取向发生了些许调整。金志国曾在这一点上表达了自己的看法，他认为一个企业如果短期内规模放大数倍，就会在战略、结构、人员、文化等方面带来一些不平衡，从“做大做强”’转变到“做强做大”正是为了调整这些不平衡的状态。后者是前者的战略性延续，而且“强”和“大”两者互为依托，没有强的大只是暂时的，而不大的强也不会强到哪里去。
系统整合是个艰巨的过程，青啤董事长李桂荣告诉记者，对青啤而言，收购兼并算是动了一场大手术，而并购后的整合则是术后的调整恢复。系统性的深度整合绝非仅限于某个单一模块，而是一个长期的过程，大致在整个过程中占据80%的比例。
要获取第四层能力，金志国认为还是要顺势而为，对行业未来的状态有所判断。青啤2002年和美国AB公司结成战略合作伙伴，是采用“竞合”战略，意在嫁接资源，通过最佳实践交流活动提高精细化管理水平。目前在青啤的管理制度中，类似于“认真”、“确保”等含糊的词语消失了，由一些翔实具体的词语取而代之，比如，要使啤酒每时每刻每瓶都保持口味一致，溶解氧是一项关键指标，也是国内啤酒业的一项短板。青啤通过实施关键工序控制点回顾工作法，找出了数百个关键控制点，技术人员和实际操作人员联合研讨，在每个点上深入寻找像“螺丝扭几丝扣最科学”这样的细节问题，最终令溶解氧指标达到了国际先进水平。
金志国认为，只要在体制、机制和标准方面能够与国际接轨，一样能把企业做好。不过有一点，在资源和能力都不够的情况下，一定要寻求对自己有利的资源，这不只局限于自身所占有的资源，而是把可以通过一切手段来支配调动的社会资源都作为自己的资源来管理。这样的心态有利于整合国际上优良的资源来帮助企业成长。这也是尽快获取第四层能力的捷径。
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