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华普董事长徐刚:小公司的海派造车梦


http://finance.sina.com.cn 2006年02月16日 01:39 第一财经日报

  本报记者 赵何娟 发自上海

  上海金山区枫泾工业园内有一片“枫叶”,这就是上海第三大整车生产厂上海华普汽车有限公司。那里方圆数里没有任何的商业场所,晚上还能听见蛙声。也就是在这个地方,被称为“中国税务系统迄今为止下海的最高官”徐刚静悄悄地带着他的独特的管理理念让华普在2005年一年之内就迅速成为国内知名的自主汽车品牌,整车销售量突破24518辆,成为增
长最快的国内汽车公司。

  徐刚的个人经历很特别,却同样具有浙商的精明与内敛。2002年4月,41岁的他从浙江省地方税务局总会计师之职下海至吉利,担任该公司的CEO,2004年9月出任华普董事长。从政府到企业,每个地方所需要的管理都不同,而管理本身就是要让自己与别人不一样。市场看起来无规律可循,主要靠“领悟”,摸索出一条属于自己的路,这是徐刚的管理哲学。

  “海派”重塑华普

  忆起刚“下海”做吉利CEO时,徐刚坦言当初真没有想到企业会有这么复杂,困难比预想要多得多,这让他初期也有跌入谷底的失落感,最难的是心态的调整。然而,就是这样看似起起落落的过程,徐刚很清醒,他说越是未知的,就越有乐趣,关键是要时刻明确自己的定位。他也同样把这种思想又从吉利带到了华普。

  2004年,徐刚入主华普时,华普整个局面就是上下一片混乱,员工的人心比较散,在社会上的形象较差,品牌知晓度也极低。徐刚用三句话来形容:高层迷惘;中层麻木;基层瞎忙。

  华普究竟是怎样的一个企业,他的核心价值是什么?他的定位是什么?核心的诉求点是什么?

  他是带着这些问题进入华普的。

  从9月1日到9月14日,订单只有187辆,经销商、供应商、服务商到华普碰面都是来要钱:经销商要去年的广告费;服务商要配件款返还;供应商要配件款。内部管理团队给徐刚的任务是:你可以抓质量,抓其他东西都可以,但每个月要保证800辆,可以顺利的给员工发工资。

  这时候,徐刚做了一件即使在今天看来仍算得上极为冒险,但又让华普汽车在战略起飞上取得重大胜利的决定。徐刚在剩下为数不多的几十家经销商中挑选了20家,每家先提供16辆

新车,先给车,后付款。

  “因为我必须要让消费者看到我们的新的华普汽车,给予我们新的生存的机会。”

  随后,徐刚提出了一个让人耳目一新的词语“海派汽车”,并开始向全国大力造势,推出了“海域”、“海迅”、“海尚”三个系列车型,分别代表上海文化中的“精致实用”、“科技运动”、“时尚个性”等特色,致力于把上海美好的城市精神熔铸成产品和品牌的核心价值,成为海派文化中汽车的代表。

  尽管如此,“海派汽车”文化作为该公司的品牌战略,要为消费者所认知、理解和接受,却非易事。徐刚表示,品牌并不属于企业自己,而是消费者的,只有当消费者认同、理解和接受,这样的品牌才能称之为品牌。然而,要想达到这样的一个阶段,华普要走的路却仍然很长。徐刚无法拿出一个精确的品牌时间表来,他只知道该从哪些方面来促成这样的一个目标实施。

  “女性车”强攻细分市场

  相对于其他汽车制造企业来说,华普的地位可以说微不足道。因为其他大中型的汽车企业几乎动辄几十万辆。而该企业一年的销量往往只能抵得上

奇瑞一个多月的销量。徐刚想剑走偏锋,寻找市场的空白区域来做企业,他认为市场这么大,能满足市场的空当,那么他就能成功。

  徐刚发现,现在中国的女性的地位、经济条件都提升到了一定高度,开车的女性是越来越多,但是也发现一个很有趣的现象:中国市场没有销售真正的女性车,当然,市场上也有一些车女性喜欢的多一点,但这些大多属于比较喜欢,而且往往局限于喜欢它们的颜色、外型等。对此,徐刚认为,应该为这个群体去特定的设计一辆车。

  于是,2005年末,徐刚在全国的汽车品牌中首次明确提出了“女性车”的概念,并提出了一个女性车的标准:细节、关爱女性。而女性车也随之将成为华普2006年的主打产品之一,初步的车型已经在去年10月广州车展上向世人展示,预计在今年3月下线,5月上市。

  徐刚告诉记者,华普要成为在细分市场上较有

竞争力的品牌,而2006年也将是进一步深化细分市场战略的一年。华普要于2~3年内,在细分市场上形成独特的竞争力,今年是第二年。

  徐刚认为这是大企业不愿意做、小企业不能做的,那么华普来做,于是提出“内部更精致”的要求,通过调查已经很明确,男性女性在用车选择上相差太远,远到每一个细节。

  徐刚说,走差异化竞争路线,抢占细分市场是华普的必然选择。

  对于女性车将来的市场,徐刚并不担忧,他说如果10个女性汽车消费准客户中,只要有2个人喜欢和购买,我们就是有潜力的,这就说明他的定位成功了,也符合企业发展战略。

  今年的战略部署,徐刚认为最重要的是要实现“依靠老板”向“依靠制度”转变,他坦言,个人在公司中的作用显得比例过大,而企业制度才刚刚开始起步,新的一年要形成一个相对完整的组织架构和体系。他透露,今年春节前后就将做一个大的架构调整,加强贴近市场的部门建设,例如销售、服务、市场调研等,而将后勤等辅助性部门进行整合。

  “自主”第一

  徐刚一直强调“自主”的重要性,既要有自主品牌,更要有自主研发,还要有自主生产和自主认证。其中核心是自主研发和自主生产,将研发出的东西转化为产品。由此,华普提出来技术上的“三联合”,其中最关键的是和高校的联合,而实际上和高等院校联合,成功的先例并不多。其中最关键的是主动权掌握在哪里,华普强调产、学、研,学校的教授们要按市场的需求去研究,将可以解决问题的方案拿过来,最终转化为产业。

  现在华普与上海交通大学确定了海域506的合作,合作有十个方面的内容,包括车身、发动机、噪音、概念车等,关系到整车研发、生产的方方面面,按照项目管理方式管理。目前已经有部分研究成果在海域305中使用。

  该公司副总裁王福强告诉《第一财经日报》,华普的科研投入大概占销售额的5%左右,而一般企业要求为2%。他说,华普目前最大的优势在于拥有完整的自主创新能力,能够很快地做出决断更新。

  自主认证则主要是在关于混合动力车的标准问题上,他一直主张,我们国家自己的标准必须要有自主品牌的公司来参与。混合动力是一个方向,有很多种实际方式,比如油电混合、油气混合或氢烯料等,那么是在发动机上做文章,还是在轮胎上做文章,或者在传动、变速、刹车系统上做文章都是不一样的,而关键是要达到混合动力的目标要求:一是降低油耗;二是减少排放,节能环保。

  徐刚一直坚信,只有实现四个“自主”才有可能在价格上掌握主动权。目前汽车细分市场竞争激烈,车价降与不降应该由市场说了算,一味通过降价来拉动市场销量绝对不是办法,因为降价不但伤害了老用户,而且还不利于整个汽车市场健康发展。

  “有没有想过做行业的老大?”记者将问题抛给徐刚。他的回答是,谁都愿意当将军,但不合时宜地提出这样的口号,只会埋葬自己。相比这些,徐刚更愿意说的是,“尽管有了方向,但我们现在就好比上升到2500米空中的飞机,还不能进入平飞状态;现在很关键,我们还处在求生存的状态,必须继续加速,上升到8000米、10000米的高空!”


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