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影响企业发展最严重的因素莫过于流程冗长，效率低下。而下面两个成功的案例或许能够说明一些问题。
全面整合资源代表：GE
GE的经验表明，协同一致地鼓励整个公司内部的合作可以收到成效。
曾经，它也是“长于内耗，不擅攘外”的典型。1981年韦尔奇就任CEO时，GE从董事长到现场管理者之间的管理层数目多达24~26层。
韦尔奇清醒地看到并坚持一点，管理层结构臃肿是GE公司的症结所在，因此要改革就必须从精简管理层入手。公司开始大量地精简、合并部门，将原先的43个“战略经营单位”减少到14个。
韦尔奇还制定了“通力合作”方案，强调公司必须以人为本，激发员工参与公司经营的责任感，集中公司上下、内外的智慧去培植、收集并实施好点子的经营策略。“通力合作”方案带来了明显的经济效益，让员工广泛参与管理，注入了参与感和归属感，从而大大提高了员工的工作热情。与此同时，韦尔奇也非常关注如何激励员工，留住人才。在GE，最重要的奖励方法是分配股票期权。过去，GE公司仅对200位员工发放过股票期权，而到2000年，这个数字上升到2.8万。
从变革之初到完成变革的十几年时间，其销售额从200亿美元增加到1004亿美元，利润也大幅增长，实力也上升到全球第二。
改进流程代表：福特汽车
福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了上世纪80年代初，福特像许多美国大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，正在想方设法削减管理费和各种行政开支。公司位于北美的应付账款部有500多名员工，负责审核并签发供应商供货账单的应付款项。按照传统的观念，这么大一家汽车公司，业务量如此庞大，有500多个员工处理应付账款是非常合情合理的。
当时曾有人想到，要设法利用电脑等设备，使办公能实现一定程度的自动化，提高20%的效率就很不错了。促使福特公司认真考虑“应付账款”工作的是日本马自达汽车公司。马自达公司是福特公司参股的一家公司，尽管规模远小于福特公司，但毕竟有一定的规模。马自达公司负责应付账款工作的只有5个职员。5：500，这个比例让福特公司经理再也无法泰然处之了，应付账款部本身只是负责核对“三证”，符则付，不符则查，查清再付。整个工作大体上是围着“三证”转，自动化也帮不了太大的忙。
应付账款本身不是一个流程，但采购却是一个业务流程。思绪集中到流程上，重组的火花就渐渐产生了。重组后的业务流程完全改变了应付账款部的工作和应付账款部本身。应付账款部只有125人(仅为原来的25%)，而且不再负责应付账款的付款授权，这意味着业务流程重组工程为福特公司的应付账款部门节约了75%的人力资源。
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