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作者：温秀
这应该算是一个非典型企业的典型案例。
说它非典型，是因为故事的主角依然算不上是一家声名显赫的或是财大气粗的企业。
说它典型，则是因为它曾经面临着许多企业现在依然面临着的转型难题。
在头把交椅近五个月的空缺之后，中旅总社新任领导班子首次公开亮相，伴随着新官上任，新中国最老的旅行社拉开了变革的大幕。在记者就中旅总社的改革思路进行采访时，意外地发现了万一伟和他所率领的中旅首都旅行社。这家旅行社相当于中旅总社的国内部，其业绩连续八年在北京市的百强国内社中排名第一。如果说此次中旅改革依然还只是一幅前景莫测的蓝图的话，那么这几年中旅首都走过的路，或许可以算是未来中旅改革的一场彩排或是实战演习。因为他们面临着同样的问题：一是体制内再造，怎样做好渐进式改革？二是人的问题，能否妥善处理人事震荡？三是流程再造，如何从传统的手工作坊式的经营模式转变为分工明确的现代企业经营模式？
当然，他的做法能否在更大范围内推而广之，尚需拭目以待。
突破：找到价值链中的短板
“一个20人的团队，一趟接下来，除了劳心劳力，毛利只有几百块钱。而且按照惯例，这笔钱通常要半年到一年的时间才能拿到，如果对方是没有信用的抽屉社(靠租赁承包从事组团业务的个人，没有保证金，完全是个人行为，缺乏约束)，最终就会成为呆坏账，事实上，不少地接社都死于资金链中断。”在刚刚接手国内部的时候，中旅总社总裁助理、中旅首都旅行社总经理万一伟首先面临的就是传统国内游以地接为主，利润单薄的经营风险。
“客源结构是个很大的结点，因此，我就重新调整业务模式，把它变成以组织北京游客出行为主，以传统地接业务为辅。”万一伟说，“企业会奖旅游”当时还不是很盛行，而早期的一些有实力的外企马上进入中旅首都的视野：凭着一份保证800人可以同时“进得去、出得来”的新疆旅游方案，在辉瑞的招标中胜出后，他们才发现计划总赶不上变化。对于没有太多操作大型团队经验的国内旅行社而言，仅仅是往返的交通问题就很头疼。
“一是当时运力不足，而且并非所有省份都有去乌鲁木齐的航班；二是情况复杂，各种不确定因素对旅行社的应急管理提出了很高的要求。” 在中旅首都工作了多年的部门经理李宾辉说，他们动用了各种关系，组织了国航、南方、东航、海航等七家航空公司参与服务。期间，除了保证服务维系客户，如何把这些不断发生的意外所增加的成本降到最低，是他们一刻都不敢疏忽的大事。
当时参加那个团的辉瑞的何先生笑称自己是一个大麻烦，原本订的是从广州到乌鲁木齐的往返机票，谁知出发前一天自己还在哈尔滨出差，而且回程时还要经停上海，不得不重新退换机票。“不过这样的麻烦并不是我一个，还有不少类似的事情，哪个环节出了差错都会弄得不欢而散。”何说。
“如果不是靠着平时积累的关系和资源四方求助，那个团必赔无疑。不过也锻炼了队伍。”李宾辉告诉记者，“当时所有人都诚惶诚恐，不知道下一分钟又会有什么意外发生。
管人：寻找员工预期和企业预期的交汇点
“人们总是希望改善待遇，改变生活，但却不想改变自己的工作方式。但企业毕竟不是慈善机构，如果你的观念不改变，行动不改变，那么我只好改变你的位置。”万一伟拿着自己的手机对记者说：“我管人的核心理念大概就在于‘充电’和‘换脑’。手机只要能用就没有必要换，但是电池却要科学充电，要常换常新。”不断充电，不断强化动力源，不断自我更新，就是他对自己和员工的要求。“你知道，要延长电池寿命，就是在把电放净之后再充”。在他看来，管理上同样需要这样的零归位，能否让那些在老国企里悠闲惯了的老员工适应竞争时代的新理念，是改革成败的关键之一。
“我觉得公司最好的地方就是能够引导员工把个人的预期和企业的要求联系起来，而不是让我们觉得企业只是在单方面要求我们做得更多。企业对员工的要求和衡量标准是什么并不重要，重要的是让我们能够通过企业的要求和标准接近自己的预期，实现自己的目标。”采访中，中旅首都的司机老张对记者说，在此之前，他是一个下岗职工。
“真正的公平不是平均主义，而是奖惩分明”。在中旅首都工作了3年的部门经理李宾辉说，“如果员工能够对企业的管理有所期待的话，很多人都会希望有真正平等的环境和机会。但真正的平等，绝不是大锅饭和好人主义，而是给想干的人以机会，给老实的人以归宿。”
“管理就是暂时让少数人(因不理解)而难受，长期让个别人难过(关)”，这也正是万一伟当初敢于在这个由“闲杂人等”组成的团队里实行竞聘上岗，末位淘汰的理论基础。
但是在改革的过程中，有两种人一定要保护好，万总结说：“一是能为企业创造价值的人；二是掌握着资源的人。”还有三种人必须严肃处理，“一是长期业绩不好的；二是经常违规的；三是喜欢散布流言蜚语混淆视听的。”对于前者，他的口号是“奖要奖到心跳”——第一名奖汽车的使用权，连续三年第一奖一辆汽车；对于后者，他的办法是“罚要罚到心痛”，干不好的不想干的，就要走人。
分配：改革的集体收益和个人溢价
“业务的私有化程度高，客随人走的情况比比皆是；毛利率越来越低，富了和尚穷了庙的现象却屡见不鲜。光是跑冒滴漏带来的损失就不计其数。而前后台分开，流程再造，实行专业化分工，改变一个人从报价到送团掌控整个流程的局面就是在对症下药。”有20多年旅行社行业财务背景的新中旅总裁莫跃明讲述的流程再造之前的状况。
而万一伟就是要把前后台分开，按流水线进行生产。接触客户前台人员不参与行程设计和采购；进行设计的采购人员，也不直接掌握财权；负责财务的要严格对合同、发票、支票等进行管理。从以前回扣和漏洞较多的采购环节看，原先的分散采购则为更多的集体采购所代替，不过这种方式对于管理和团队协作的要求很高。
“但是，行动一旦开始，企业就要做好承受额外业务压力和痛苦过渡期的准备。能否用好‘利益再分配’(一是本该属于企业却常常被员工拿走的那部分利益将留在企业；二是被所有员工平均分配的那部分将实现按劳分配)这柄双刃剑，直接决定着流程再造的成败。”万说。
事实上，因为触动了一部分人的既得利益，中旅首都当初的改革也遭到了各种各样的抵制。 “刚做好的行程又要调整；已经预订的酒店不得不取消；而明明十天前早已预订的团队，在出发前三天后台才会收到通知，留给我们操作的时间非常紧张。有人就是存心要你手忙脚乱，不得安宁。”一位后台员工抱怨前台的员工总是故意把客户的需求分几次告诉她，仿佛“她们的工作就是专门给后台制造麻烦，然后不动声色地看热闹”。
对此，万一伟的对策就是始终奉行“抓大放小”的原则，可以适度宽容“做文章”的人，但绝对不能宽容破坏流程的人。“对于那些早期仍然试图通过在流程中增加成本为自己谋私利的人，可以暂时睁一只眼，闭一只眼；但对于那些故意破坏流程，导致业务无法顺利进行的顽固派，一定要严惩。”万说。
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