种水果的海信人

　　日本东芝有人说过一句话，曾经深深刺痛了周厚健：“中国的企业就像是一帮水果贩子，市场上需要什么水果，他们就去包装贩卖什么水果。但他们不是种水果的，更种不来优质水果，而只是水果贩子。”

　　这句话的潜台词是：一，中国的家电企业是在“以做生意的方式做企业”，明显的短期投机行为违背了企业发展的本质要求；二，种水果的人控制着整个产业链的上游尤其是不 断创新的核心技术，他们不但可以从中国水果贩子手里赚取巨额利润，而且对水果贩子永远具备“持续竞争优势”，如果某一天种水果的人决定自己贩卖水果，中国的水果贩子们将不得不在市场上“靠边站”；三，水果贩子不具备技术创新能力，尤其是主观上不高度重视技术的自主创新，因此理所当然会被跨国竞争对手藐视。

　　日本人所言，虽然让人刻骨铭心地痛，但是是对的。从这一角度看，中国的水果贩子们，一诞生就面对着必然会到来的生死大考验。时间将越来越快地把这颗定时炸弹，送到中国家电企业的怀里。

　　而这一切，中国的大多数家电企业至今没有完全认识清楚。但曾经被深深刺痛的周厚健却头脑清醒，1992年就立志把海信打造成“种水果的人”，而且十年行动如一日从未动摇。可悲的是，在很长一段时间里，这反倒让海信成了中国家电业同行们嘲笑的“异类”！

　　什么时候中国众多的家电企业才能像海信那样，成为“种水果的人”，笑到最后？

　　□文/本刊记者 白勇

　　记者：十年前中国家电企业和跨国公司竞争的时候，中国企业靠低价优势，打个价格战就能取胜。现在跨国公司对中国市场已经花了十年的时间来研究、熟悉。一切准备就绪之后，他们又杀了回来。

　　周厚健：主要是两个因素，一个是十年前中国的消费者还不成熟，对商品的理解程度也不够，给那个年代的中国企业创造了一个打价格战取胜的条件；第二个因素是那时国外企业的资本进不来，他们没有条件与中国企业打价格战。随着时间的推移，最近几年国外资本进入中国市场，原来我们的优势、他们的劣势此消彼涨，渐渐不复存在。

　　比如廉价劳动力，由于资本的涌入跨国公司也拥有了；对中国人商业习惯的了解，他们也做得很深很透了；成熟起来的中国消费者越来越重视品质而对价格越来越不敏感，于是质次价低的中国家电产品市场空间渐渐缩小。尤其是跨国公司卓越的技术创新能力，注定使中国家电企业们的“创新产品”还没开始叫卖，就已成为压在仓库里的陈货。

　　跨国公司优势彰显，更加突出了中国企业的劣势，这一进一退差距拉大，中国企业日子难过了。

　　记者：此时，海信在做什么？

　　周厚健在2000年

　　2000年对周厚健而言是一个非比寻常的年份。这一年他时常陷入沉思，空闲的时候，他会在离海信集团不太远的海边音乐广场的长凳上坐上一两个钟头，他静坐沉思的姿态会长时间凝固在那里。秋天的海风掀动波浪，在暗蓝的漫漫暮色中，呼啸而来，又呼啸而去。

　　稍早前，周厚健把原属于自己的海信总裁的权力，交给了一位叫于淑珉的女士。作为董事长，他觉得自己应该将更多的精力放在思考企业的未来上。虽然他在很久以前就设想了一个“百年海信”的未来，但即将到来的2001年该怎么做，之后的几年海信该怎样为百年事业打好基础？

　　周厚健知道，2000年整个彩电行业的形势确实太严峻了——

　　一方面，国内家电行业局势糟糕透了。从2000年开始彩电业面临“崩盘”，“总体获利能力已经接近历年最低水平”。行业整体亏损终于使人们看清，美丽的誓言只是一个“金玉其外，败絮其中”的幻像；空调业也并不是一个美丽的传说，产能过剩和价格战的阴影正遮挡着天空；高价的松下、索尼、东芝、三洋和飞利浦依旧统治着世界市场，而在乱糟糟的中国家电市场，勾心斗角的故事依然此起彼伏。

　　残忍、血腥、杀气腾腾、孤注一掷，这样的现状使中国家电企业被包围在一个连一个的埋伏圈中，这些埋伏圈彼此衔接，使人们无法看清到底是谁包围了谁，谁伏击了谁。每个光彩照人的“大佬”都似乎包围了对手，却似乎又在别人的包围之中。

　　这种现象绝非偶然。自从长虹发动了彩电价格战之后，中国家电业便看到了克敌制胜的“法宝”。价格战使用起来确有实效，竞争对手消亡了，市场份额扩大了，名头更加响亮了……然而，他们却都亏损了，他们突然间全都面临着生存和信任危机！

　　另一方面，跨国企业带来的生存压力已逼到了家门口。一家名叫泰鼎的外国公司在2000年7月14日正式向全球市场推出了一款电视机芯片，只有邮票大小。在半导体世界里，它平凡得毫不起眼，然而对于中国，这张“小邮票”却意义非凡：这种芯片可用于中国现有显像管，这使中国过剩的显像管生产线有了新的生路。

　　对于正在生存泥淖里挣扎的中国彩电企业而言，这是多么巨大的诱惑啊！果然在一个月之后，中国彩电业又发生了全局性动荡，泰鼎的一张小“邮票”便使中国彩电业乱成了一锅粥。芯片的控制力实在太强大了！海信也购买了大量泰鼎芯片，推出了胶片电视，这种高清晰度的电视很快便成为市场的宠儿。周厚健有些许得意，却丝毫兴奋不起来。他比任何人都清楚，自己能从泰鼎手里买来技术，别人也能。很快将会有各种品牌的类似于胶片彩电的产品在市场上与自己杀价竞争，陷入又一轮的恶性循环……

　　一方面是中国企业们低质低价竞争造成的全行业自废武功，另一方面是跨国公司在技术领域的进步已难以望其项背。海信究竟该何去何从？混迹于其他中国企业中断无出路，如果也去做泰鼎那样的音视频电视芯片虽然前途远大，但成功的可能性微乎其微。

　　然而周厚健非常清楚，学着“种果树”而不是做“水果贩子”，是海信在将来的全球竞争中的惟一出路。技术之路再难也得走下去。

　　——2000年的最后几天，爱在海边的长椅上想事的周厚健终于拍板，决定投资电视芯片研发。他需要海信从“中国制造”向“中国创造”转变，这是周厚健或者说是中国人的梦想。周厚健已经厌倦了多年来一直疲于奔命赚那一点点“辛苦钱”。他希望拥有自己的核心技术，能够从跨国公司口里抢到应该属于中国企业的利润，而不是抢它们剩下的残渣、吐出来的骨头。

　　以战嘉瑾为首的一群年轻人，已为芯片研发悄悄准备了两年。周厚健把他们派去了上海。中国家电最具技术实力的企业代表着整个中国，向彩电技术巅峰发起的最有力的一次挑战，开始了。

　　但成功的日子会是在哪一天？那时谁也不知道。

　　价值战最终战胜价格战

　　(一)

　　海信是中国家电行业惟一公开宣称，将技术视为最终也是最高的竞争战略的企业。

　　周厚健在很久以前，就认识到了一个至今尚未被大多数中国企业清楚认识的真理：“资本对品牌、项目的投入和运作，永远跳不出边际效益递减的规律，钱会越来越难赚；但惟有技术创新为一个企业带来的边际效益，可以不断增加，比如众所周知的索尼、三星即是如此。因为技术进步是层层递进的、无边际的，事实上人类文明就是靠技术进步来推动的，而不是钱。”其实这也是近代西方文明超越东方文明的原因。

　　“未来家电行业竞争的不是价格、渠道，而是核心技术。”周厚健相信只要心中有真理，心中就有天堂，心中就会有道路。他也相信只要找对了路，海信就不怕远。

　　此时，海信非常坚决地选择了“技术立企”的发展战略。他们知道这是一条必须自甘寂寞、非常漫长，甚至是痛苦不堪的道路。所有海信人面对市场短期暴利的喧嚣诱惑，都必须保持一颗坚定不移的平常心。甚至海信会被竞争对手讥笑，事实上后来海信的确被所有的旁观者批评为过于“保守，稳健”，而周厚健只是气定神闲地告诫员工，“不与别人比谁做得更火，而要比谁做得更长久”。

　　开弓没有回头箭。接下来十年如一日，海信在彩电、空调、冰箱、电脑、手机等领域进行了最新技术的引进、消化，最后逐一实现了自主创新与大规模产销；同时他们全力以赴地跟踪全球最新的科技进步。今天的海信，已经拥有了国家级的企业技术中心，建有国家一流的博士后工作站，每年承担十多项国家级项目。占地近7万平方米的海信研发中心里有1500多名专业技术研究人员在日夜不停地工作。这个研发中心，是国家创新体系试点企业研发中心(全国仅两家)、国家级企业技术中心、国家863产业化基地和国家级生产力示范促进中心。最终海信形成了家电、通信、信息为主导的3C融合的产业结构。

　　海信的技术是一步一步向上走的，一个台阶都不能绕过去。但绝不是说，海信有钱，就会像大多数中国家电企业那样从国外买最先进的技术，进行简单的组装加工赚取利润，成为“水果贩子”。周厚健强调的是：“如果你没有一步一个台阶向上走的话，当全球技术上升到一定的难度，你会连决策的条件都没有。因为你对技术一窍不通。”所以技术积累，不仅仅是技术本身的积累，也不仅仅是技术人才的积累，更重要的是一种以技术为本的文化的积累，这是一种思想，一种崇尚技术的文化精神。

　　海信就这样扎扎实实地做着技术，他们已经拥有了堪比“国家队”的研发实力。

　　(二)

　　然而对于市场，海信却不那么执着。周厚健和他的同事们不顾一切地追求技术进步，似乎把其他企业视为“命根子”的市场销售凉在了一边。他们更不像其他某些企业那样，挖空心思制造种种新奇的噱头和表演来吸引市场的注意，以至海信在市场和媒体上极少亮出自己的声音。

　　但是有意思的是，不管海信发不发声，人们无论在哪一个稍微像样一点的电器卖场，都能见到海信产品在销售，这说明海信的市场网络做得并不赖，同时说明海信靠技术而不是靠吆喝已赢得了消费者的认同，说明市场并不排斥技术潜移默化的影响。

　　渐渐地，海信对自己技术的市场号召力，有了足够的自信——

　　比如1996年3月26日长虹发动价格战，石破天惊。所有彩电企业都心惊胆颤跟随长虹应声而降之时，周厚健反其道而行之，跑到北京人民大会堂大声宣布：海信不降价，海信要以“高科技、高质量、高水平服务，创国际名牌”的发展战略对抗长虹的降价。新闻发布会上，周厚健用透明机箱展示了海信电视机芯确实比其他品牌同型号彩电多出12个零部件。

　　风吹叶落，市场无声。价格战之后，长江以北的牡丹、黄河、泰山、双喜等十多家跟随降价的企业应声而倒，只有不降价的海信，靠技术抵御住了这一罕见的灾难，活了下来。周厚健后来承认说：“我不能跟他(长虹)，一跟就进入了他的逻辑，死定了。”

　　到了1997年，海信在长虹打扫干净的长江以北的市场上快速填补了空档，获得了空前的快速发展，捡了一次渔翁之利。

　　时光在流逝。1998年，海信销售收入完成82亿元；

　　1999年，海信销售收入突破百亿达到106亿元；

　　2000年，销售收入达到134.7亿元。

　　在这些年里，中国家电行业仿佛凝固了一般。他们的思维能力似乎已经被年复一年的疯狂的价格战粉碎了，他们没有了想象力，血腥、枯燥、乏味、了无生趣弥漫在整个产业链从原材料的采购到生产到物流到销售的每一个环节。而一次又一次疯狂发动价格战的屠夫长虹电视，2000年的销售额以5亿元的差距，落到了海信之后。

　　5年一个轮回，仿佛一个天大的玩笑，做企业的思想战胜了做生意的思想，技术战(价值战)终于战胜了价格战。从此价格再也没有战胜过价值。

　　稳定的节奏感比快速赚钱更重要

　　做优秀企业事实上是做一种节奏感。

　　做优秀企业事实上是打造一种“持续竞争优势”，让企业至少在连续数年内都能保持在同行中的竞争优势。

　　第二条是一种战略思想，中国企业最需要但恰恰最为中国企业所忽视。活不过10年的企业一般不具备“持续竞争优势”，活过20年的则一定具备，而有的具有战略眼光的企业家能在创业后的短短数年内使企业具备这种能力。有时它是一种强大的品牌文化，比如可口可乐和星巴克；有时它是一种周详精确的系统设置和运作能力，比如沃尔玛精确高效的后台支持系统，肯德基和麦当劳规模化展示的西式快餐文化和标准化系统运作；有时它就是一系列别人难以超越的技术创新能力，比如索尼和三星。

　　很难说哪个中国企业在这一方面可圈可点，但已活过35年的海信确是个例外，他的技术在中国家电行业处于顶端，具有其他品牌难以企及的“技术性持续竞争优势”，因为这一优势，海信平板电视在2004~2005年已连续14个月占据了中国市场15%以上的市场份额，而且是在包括外资品牌在内的所有平板电视产品中，市场占有率最高。

　　有一点需要注意的是，不管是海信还是上面例举的其他外资品牌，他们获得“持续竞争优势”的成功，都必须遵循一个大前题：企业的发展必须保持稳定的节奏感，不能快慢无序。海信连续6年增长率稳定在20%~30%之间，恰恰满足了技术研发节奏比较慢的必然状况。这一来两者风格吻合，相得益彰，技术的增长足以支撑经济增长的需要，成就了今日海信。

　　是1998年的一次意料不到的波动，形成了海信这种健康的发展节奏——

　　1996年价格战肃清了市场之后，1997年海信在长江以北犹入无人之境地跑马圈地，增长率高得过去连想都不敢想。1998年周厚健决心再接再厉，将经济指标定为：销售收入增长100%达到100亿元人民币，成为“山东省第一家销售收入过百亿的家电电子企业集团”。然而1997年爆发的东南亚金融危机波及整个东亚，韩国、日本的大量大企业不堪重负轰然倒下。这一“棒喝”惊醒了希望海信快速扩张的周厚健，到4月份的时候，周厚健明显地感觉到了形势严峻，他知道海信的经济计划估算得太高了。

　　经过一番争论，海信马上将增长计划下调为50%。

　　周厚健很清楚，如果企业有2~3年实现了翻番式的增长之后，再人为地将其调整下来就几乎不可能了。因为这时的机构和人员设置、资金流的设置、产能和物流设置、上下游价值链设置都是为翻番增长而做的，如果时局不稳时主动下调，必然对整个运作设置进行伤筋动骨式的打击，必然会伤及企业元气造成巨大动荡。显然这是企业大忌；而一旦市场趋于饱和竞争激烈，种种环节的设置过剩，企业也必然下滑形成危机。

　　这就是经济学中的滞涨风险。

　　其实，这与国家经济过热，必须进行宏 观调控，同时也必然牺牲一部分企业，正是一个道理。

　　与其如此，不如根本就不要让企业发展太快。50%之后再一年，海信的增长速度降到了30%以内。随后周厚健又提出一个思想：“利润比规模重要，安全比利润重要”。

　　从1998年开始，海信内部开始使用“健康”这个词语，“稳健压倒一切”的财务思想得以确立。周厚健在各种场合也反复地、高频度地强调：“做得再大也不能牺牲健康。如果市场被健康的对手抢占，那我们也抢不回来；如果被不健康的对手占领，我们照样能抢回来！”

　　成效确实是显著的。十年来海信的资产负债率已由1992年的84%降低到1998年的60%、1999年的57%，2002年则降到了48%，海信真正从高风险走到了低风险，终于成了一个“健康的巨人”。

　　2001年海信的销售额达到161亿元；

　　2002年达到了193亿元，增幅22%。“正处于最有效用的节奏之中。”

　　细节管理求解全局最优

　　任何上了规模的企业，都是一个庞大而复杂的运作系统，从战略目标的制定到各个环节的目标分解和执行，都需要以系统思维进行从局部到全局的综合把握和配合，使各个环节以当下最合理的状态进行工作，以“求解全局最优”。

　　像海信这样有着上百个子公司和分公司的企业集团更是如此。但是周厚健、于淑珉和他们的高层即使24小时不睡觉，也只能管理到战略、项目和企业的基本运营层面，集团数万名员工每一个人的工作机制和工作状态，他们永远无法具体管理。

　　怎么办？让管理执行层在每一细小的环节上坚决贯彻实施执行文化。有没有成功的具体操作方法可以直接借用？

　　2002年3月，韩国人尹荣基来到海信，他是三星数码产品的副总，后来一名叫李浩铉的三星人接替了他在海信的位置。他们的使命，是在海信推行使韩国企业大获成功的TPI和TPM管理方法。前者是全员劳动率创新的简称，即组织创新的活动；后者则是全员劳动生产率保持，目的是在各个环节上持续不断地进行改善。这些管理创新，目的是引导企业中每一个人从细小环节中发现需要革新和可以革新的因素。

　　这种深层次激发员工工作热情的方法，不但使执行问题迎刃而解，而且使执行操作层面的整体素质大大提高。

　　推行了仅仅一个月，海信的员工就发生了变化。空调公司一位叫吴蕾的员工展示了她对这种新管理方式的理解。她说TPI实际上是一种经营战略，强调任何经营活动下的人、事、物都必须是“清晰的”、“具体的”、“完整的”。比如经营目标分解，要求从一级指标分解下来，到相关管理口、相关职能部门，再到个人岗位、具体工作，再到个人岗位的每季度分解、每月分解、每周分解；从总的目标比例到因素比例，再到细节影响因素比例；从总的计划数到具体数据与图表；从总的方案到实施的措施和责任分区等。韩国人开玩笑说，这只是第一次分解，如果到TPI运作成熟，以后的目标分解可能会分解到每一颗螺丝钉。

　　一开始，海信的员工们觉得没有必要做得这么具体。但是，当大家完成了一张巨大的目标分解图时，人们惊讶地看到了管理与生产中他们想知道的一切细节：指标—数据—时间—措施—责任—人。他们相信自己再也不会像过去那样糊里糊涂被动地干工作了。吴蕾说：“目标分解得越彻底，就会越清晰，就越能排除死角，对管理而言就可以杜绝一切不可控因素。而且每个人都清楚地知道了自己为什么在这一环节要这么干，对下一环节负有什么样的责任，还能立即看到自己的绩效。”

　　TPI和TPM管理实施以后，海信的每一个员工都开始学会自己找问题，自己改善；遇到无法解决的问题，团队集体对其提供帮助。他们习惯了做很多平时不会去想的事，比如将作业指导书分类，为工具编号，调整工具箱的高度，以便于操作者不用弯腰就可顺利取放、更换工具；他们制定工作目标，将每一天、每一个月的进度情况和完成情况贴到墙上——他们称之为上墙。当实际值超过目标值时，他们会很兴奋，然后制定更高的目标；一旦实际值位达到预期，他们会分析为什么会没有完成目标，并寻求解决方案。

　　所有的人都认为，TPI和TPM为海信带来了科学的管理方式。很大一部分员工都深刻地意识到这种革新最大的受益者是自己，最大的改变者也是自己。

　　同时，越来越多的人认识到，中国和发达国家的差距其实也体现在管理的意识上。比如汉文化所赞赏的“中庸”之道、“朦胧”之美，其实无益于现代企业的生产管理，中国人凡事只求“差不多”、“还可以”、“无所谓”，这样的习惯其实纵容了缺陷和错误，对企业管理而言是大错而特错。海信的员工们都认识到，超越“模糊”状态，进入“清晰的”、“具体的”、“完整的”管理思维，是将现代企业做好的最基本的要求。

　　——当海信高层制定了正确的战略、执行策略，基层员工又能深入精益地执行到位之时，海信人种下的“果树”，终于能结出“硕果”了。

　　中国企业很难完全做到位的事，现在海信能做到。

　　海信营销的高端战略

　　2002年底，海信本着其多年积淀下来的技术底蕴，制定了市场营销的“高端战略”。

　　对于这一突出高端产品的市场攻略，周厚健阐述了他的看法：“只有依靠高端，才会提升品牌，走低端品牌是做不起来的。纵观世界上保持长久生命力的企业如索尼、东芝等，没有一个不是因为有着发展高端产品的正确战略，同时又有迅速而坚定的执行结果。所以突出高端产品是企业发展的需要；另一方面，20%多的高端产品大约贡献了公司80%的利润，正好印证了“二八法则”。因为低端产品的毛利额几乎接近它所付出的费用，它对企业利润的贡献是极为有限的，而企业的生存是靠利润来维持的，所以做高端产品又是企业生存的需要。”

　　可见，高端战略也恰恰是海信追求技术进步所遵循的市场逻辑。

　　基于这样的理解，分管海信彩电销售的海信营销公司副总经理刘洪新，自然把市场的指挥棒更多地指向了高端。“不论从终端展示、培训、广告宣传、激励机制等，海信都把精力、资源全部放在了高端上。实际上，彩电的真正高端产品就是平板产品，比如等离子、液晶等，毫无疑问平板电视一定会替代传统彩电。”

　　——指令一个一个下达；

　　——研发成果一批一批进入生产工厂，多年来技术厚积薄发产生的强大后劲，开始显现；

　　——渠道和终端也在一点一点地转弯……

　　可是，当终端不能收到切实效果时，刘洪新断然采取了措施。“2004年第四季度，我们强行要求分公司指定专门商场，把传统彩电产品撤柜，摆放平板产品。”断然措施产生了良好的效果。有些商场比如北京大中马甸，当普通彩电全部被换成平板电视后，海信彩电在这个商场的销售额不降反升，提升幅度很大，促销员的收入也在提高。

　　非常效果震撼了广大的分公司人员，“我们完全可以靠平板吃饭！”成为越来越多的市场人员的共识。

　　在采取措施增加平板电视销售量的同时，海信彩电的展台、展示场地的选择以及激励机制的设置，都做了大幅度的调整。比如，高端产品的促销费用远远高于普通产品；而促销人员的提成、分公司总经理、总监、办事处人员的奖励方面，也有70%以上的考核针对高端产品……

　　两年后，艰苦奋斗终于获得了回报。从2003年初海信第一次将“突出高端产品”作为经营战略，到2005年“十一”黄金周时，骄人市场数据终于让周厚健、于淑珉紧绷的神经放松了下来——到9月底，海信电视销量增长21%，收入增长30%；当月冰箱销量增长136%，收入增长139%。而整个海信集团的利润则同比增长了65%，可以说海信在2005年取得了规模、效益的双丰收。

　　而“海信电器”也在10月12日发布预增公告，预计1~9月公司净利润较上年同期增长100%以上。这已经是该公司的第三次季度预增公告。

　　不久前，第三方公司的监测数据让海信更加扬眉吐气。2005年11月下旬，国家统计局创办的中怡康统计机构公布了10月中国彩电市场的最新市场情况：海信电视10月份零售量的占有率14.81%，零售额占有率12.60%，双双跃居中国彩电市场的第一位；当月海信平板电视零售量占有率12.19%，零售额占有率11.79%。据累计报告来看，海信平板电视的销量、销售额已经连续14个月蝉联中国平板电视的第一位。

　　多年来默默无闻的海信人相信：天道公平。这家一直被同行认为是“不善于做市场”的书呆子们埋头做出来的企业，“出人意料却又顺理成章地”，成了中国彩电市场高端产品的主导者！

　　至此，海信的整体实力也在无形中大幅度提升。从海信2005年发生的几件大事件可以感受到这一点：无论是零费用赢回被西门子抢注的HiSense

商标，还是6月底自主

知识产权的“信芯”获得成功并产业化，以及前不久的巨资重组科龙，都让人们深切的感受到，如今的海信，不仅可以和西门子这样的国际大公司“掰掰手腕”，还具备了拥有核心技术的实力和收购科龙所体现的整体财力——海信，不仅强了，也大了。

　　“做强做大”正是周厚健对海信寄予的期望。

　　这一切，都基于同一个牢不可破的基础：技术；这一切，也印证了周厚健所推崇的“惟有技术创新不遵循边际效益递减规律”的理论。

　　海信的信芯，中国人的信心

　　电视芯片的研发，是海信35年来下的最大一次赌注。

　　自从2000年底，坐在海边冥思的周厚健决定向彩电技术巅峰音视频芯片发起冲击以来，一个叫战嘉瑾的小伙子带着10个与他同样年轻的人，已悄无声息地在上海搞了4年的研发了。

　　这4年海信集团发生了许多变化。海信并购了一些企业，也剥离卖掉了一些非主流的项目和公司；突然发力形成的系列土建和设备投资已经完成，“三园一厦”的启用标志着海信的整体素质向前迈进了一大步；一向慢性子的海信实施了“加速赢利计划”，不但国内市场占有率大幅提升，在国际市场上也纵横驰骋，卖到了近百个国家和地区，并在日本、美国、欧洲等全球各地设立了数十个分公司；这4年里海信已成长为国家级的技术研发机构……

　　这一切仿佛与身在上海的战嘉瑾等人没有直接关系，他们不是海信舞台的主角。他们要做的只是默默地坚定地将公司的想法执行到底。如果失败，那也只是海信上百个技术研发小组中的一个失败而已。

　　但如果成功，整个中国彩电行业将被改变！

　　一年又一年的坚定，靠理想一次又一次做着同一件事，其间艰难已不必再说，总之记不清多少次演算、验证和实验之后，这群年轻人的脸上，渐渐有了越来越明亮的笑容。

　　然后又是一次又一次的艰难推进。

　　——当2004年6月的一天，周厚健和夏晓东通过验证突然告诉他们“成了”之时，这群年轻的、让人敬佩的、4年不闻窗外事的男男女女们，已激动得说不出话来，只剩下泪水、跳跃和嚎叫！

　　2005年6月，国家

信息产业部对芯片完成了最后鉴定，认为这款只有一张邮票大小，却实现了业界领先的0.18微米制程，采用CMOS制造工艺，内部集成了近200万个逻辑门、700多万个晶体管的“信芯”，设计已达到了SOC级的超大规模集成电路设计水平。还认定该芯片具有国际领先技术水平，实际运行检测情况十分理想。就是在这时候，周厚健等人将它命名为“HIVIEW信芯”。

　　信芯的成功，是一场孤注一掷的行动。3000万的投资数额不大，但它的意义却是无法用钱来衡量的。作为中国家电业研发能力最优秀的企业，如果“信芯”项目失败了，则在某种程度上宣告了中国家电业“造芯运动”的失败，宣告了中国家电业技术复兴之梦的破灭，也宣告了中国家电业彻底被希望抛弃，抗争了20年后重新回到了“等死”的状态中。

　　幸运的是，“信芯”成功了！

　　某种程度上，它就是海信与跨国公司较量的信心。

　　如今，海信的“信芯”已经批量投入生产，这标志着“中国年产7000万台彩电所使用的芯片全部依赖进口的历史宣告结束”，中国企业完全采用信芯之后，中国每年将节省286亿美元的外汇，海信将每年轻松获得数十亿人民币的利润。

　　技术进步带来的利益，真的是不可思议！难怪跨国企业会热衷于此，难怪它很快就牵动了中央领导人的神经，温家宝、曾庆红、黄菊、吴官正、李长春等分别发来了贺电，温家宝还亲笔提词予以鼓励。

　　——海信的发展，由此进入了一个高度良性循环的境界，海信终于成了真正“种水果的人”。

　　2005年，海信销售收入达到340亿人民币，并将大名鼎鼎的科龙收归旗下。海信技术的后发力量，终于火山一样爆发了出来。

　　随着国家十一五规划“自主创新”思想的出台，信芯的成功具有了更为重大的意义——应该说，这是中国产业革命的一个重大转拆点，它正在昭告全球，中国不仅已成为“世界工厂”，中国还正在向梦想中的“世界研发中心”挺进！

　　(本文借鉴了迟宇宙先生和韩维凡女士的文字资料，谨表谢忱。)