坚持科学发展观 走价值创新之路

　　——华泰财产保险公司董事长王梓木的创新理念与实践

　　华泰保险公司的发展战略在中国保险业是独树一帜的，就是在保持一定增长速度的同时，注重公司的品质与效益，较早地形成了“集约化管理、专业化经营、质量效益型发展”战略，也许这是最符合华泰实际和华泰发展愿景的一种战略选择。它的形成，凝聚着华泰人的集体智慧，更离不开公司董事长兼CEO王梓木锐意改革、不断创新的理念与行动。

　　1996年，王梓木“弃官从商”，创建了中国第一家全国性股份制财产保险公司——华泰财产保险股份有限公司。从一名拥有高学历的国家经贸委司局级官员，变身为一家全新的股份制保险企业的缔造者，这绝不是一种简单的身份变化，而是他事业与人生面对的全新挑战。

　　当时，63家大型国企看好了中国保险业的发展前景，更看好了年富力强、踌躇满志的王梓木。作为发起股东，他们向华泰注入了13.33亿元资本金。

　　王梓木没有辜负股东们的殷切期望：华泰成立九年来，保费收入年平均增长28.19%，远高于全国产险业的年平均增长率；保险业务自2003年开始实现承保利润，2004、2005年继续保持良好的盈利态势；投资项下累计收益12.68亿元，年均收益率8.68%；公司具备良好的风险防范和风险控制能力，偿付能力达到了中国保监会规定标准的13倍以上。九年来，华泰累计实现净利润8.5亿元人民币，是国内唯一一家自成立以来连续9年实现盈利和分红的保险公司。

　　这就是王梓木在创建华泰的第十个年头，交出的一份成绩单。

　　奠基礼——香山会议

　　作为一名学者型的企业家，王梓木不仅具有理性的思维，更具有敏锐的市场判断力与果断的决策推行力。

　　2000年，中国保险业正处于高速扩张期。华泰经过三年多的发展，迅速壮大起来，保费收入以平均每年100%以上的速度增长，保费规模曾在全国财险市场上排名第四，成为中国财产保险业第二集团的“排头兵”。

　　在形势一片大好的情况下，王梓木敏锐地觉察到，沿袭粗放的增长模式，盲目追求规模与速度，将把企业带入难以自拔的亏损黑洞。公司聘请安达信

会计师事务所，按照国际会计准则对华泰财务状况进行了分析，结果是：1996年至2000年，华泰的保险业务亏损近4个亿，靠投资收益的7.8亿弥补，才保证了股东的分红。保险企业究竟应当按照什么样的轨道发展，王梓木陷入了深思：难道真的像长期以来在保险业流行的一种说法：“保险亏损理所应当，投资弥补天经地义”？为什么保险业务就不能盈利？如果资本金不多，保费规模有限，投资收益又不够高，在这种情况下怎么办？

　　2000年初，为解决公司的战略发展问题，华泰在香山召开了中层以上干部会议。走什么路？华泰面临着艰难的抉择。保险公司不能没有规模，但关键是怎样做大规模？不讲效益，不惜亏损，盲目做大规模，必将给公司带来经营风险。王梓木一针见血地指出，“到头来，做大的不一定是保险，而是风险”。在香山会议上，他力排众议，大胆地提出了：“不以保费论英雄，而以质量效益比高低”的观点。这在当时的保险企业，不说是石破天惊，也可谓语出惊人。

　　王梓木的思绪还不仅仅停留在华泰能否盈利的层面上。这位从国家宏观经济决策部门走出来的华泰董事长，把着眼点放在了更高的层面——像华泰这样的股份制保险公司，怎样才能不辜负股东的信任和希望，怎样才能真正承担起社会责任？王梓木指出，企业只有实现盈利，才能生存发展，才能承担起对股东、对客户、对员工和对社会的责任。企业没有利润的就无法生存，长期亏损将导致经营失败，就无法承担起对股东、对客户、对员工的责任，这将是对社会最大的不负责任。

　　在王梓木主导下，会议作出了《关于统一思想，改进工作的若干决定》，华泰也由此确立了以质量效益为导向的发展方针。香山会议成为华泰由粗放式经营向集约化发展转变的奠基礼。

　　围绕提高业务品质，华泰开始了以强化内控为主旨的治理整顿，取得了三项成果：一是引进和建立了符合国际标准的业务核算与评价考核标准；二是形成营销、两核、共同资源三条线的管理模式；三是痛下决心，搬掉了压在公司身上的“三座大山”——即“应收保费”、“未决赔款”、“车贷保证保险”形成的历史包袱。公司为此付出了极大的代价：保险业务从上年近100%的增长降到几乎零增长；为消化历史负担，当年综合成本率高达138%。尽管如此，王梓木坚信，“整顿的方向没有错，华泰迟早要走这一步”。

　　2001年，整顿效果显现出来：公司承保质量明显提高，综合赔付率49.13%，比预算下降了5个百分点，比上年下降了35个百分点；综合成本率比预算下降了11个百分点，比上年下降了35个百分点。两个“下降35点”，并没有给华泰带来直接的盈利，但王梓木却从中看到了希望——保险业务有盈利前景！他坚信：“质量效益之路，华泰一定能走得通”。

　　催化剂——引入ACE

　　毫无疑问，2002年是最让王梓木董事长难忘的一年。这一年，他亲手策划并实施了对华泰发展具有重大战略意义的两大改革创新之举。一是成功引入了国际战略合作者——美国ACE集团，这在国内财产险业中是率先之举；二是冷静面对市场变化，果断实施战略转型，由此引领华泰走上了“集约化管理，专业化经营，质量效益型发展”之路。

　　ACE的进入，为华泰带来了先进的经营理念、承保技术和全球性的业务网络支持。但是，作为公司董事长，王梓木更看重的是，引进外资对于优化股权结构，完善公司治理的价值。王梓木在国家经贸委工作时，曾对国企改制转轨进行过多年专题研究。他深知，建立和完善公司治理结构，使之符合现代企业制度的要求，是改革开放以来国内企业界面临的一道难题，是一道无法回避，必须破解的难题。作为全国第一家股份制财产保险公司的华泰，如何破解这道难题？引入ACE，正是王梓木大胆创新的一项破题之策。

　　华泰拥有实力强大的股东队伍，如中石化、宝钢、华润、红塔集团等，都是国内产业界的巨擘。但这些股东毕竟不熟悉保险，对于华泰，其角色定位主要是“金融投资者”。ACE则不同，作为一家著名的国际性保险集团，ACE是懂保险的投资者，是一名“战略投资者”。不仅如此，它还是一名真正到位的股东，能够对华泰的经营管理提供全方位支持。因此，引入ACE，对于完善华泰的公司治理结构，具有重大的战略意义。富于理性的王梓木董事长给ACE参股华泰起了个新名号——“战略合作联盟”。

　　许多中外合资企业的合资双方，不同程度地患有“同床异梦”症。有的是由于经营理念不同，还有的则是文化差异所致。王梓木认为，既然是引进外资，就必须秉承相互信任的态度，真诚合作，绝不能“叶公好龙”。他给华泰的定调是“开放、包容、吸纳、成就”。他会心而幽默地说：“开放不包容，等于假引进，包容不吸纳，等于白引进。最后的‘成就’是实现双赢。”

　　ACE入股，使华泰的治理结构发生了重要改变：强化了所有者对企业的监控和对公司长远发展的关注；从业务发展的角度，通过董事会及各专业委员会，对公司经营管理提出建设性意见。如今的华泰董事会，已经改变了过去那种仅仅履行表决职能的状况，而是完全按照上市公司的架构，下设了执行委员会和预算、审计、薪酬三个专业委员会。董事会真正参与公司重大决策形成的全过程，不仅提高了决策的科学化和专业化水平，也大大提高了决策效率。华泰的老股东都说：“看到ACE参与决策与监督，对华泰更放心，也更有信心了”。

　　王梓木没有“看走眼”，华泰与ACE的合作被实践证明是成功的。完善公司治理结构，是为华泰的长远发展打下一根最坚实的桩基，也进一步催化了华泰科学发展战略的形成。

　　质的跨跃——战略转型

　　决策付诸行动，才能获得检验。怎样把质量效益方针贯彻到公司的业务发展中？引入ACE后，王梓木立即开始思考这个问题。

　　2002年，华泰新建了17家分支机构，但保费仅比上年同期增长8.18%。这是为什么？王梓木认为：过去，中小企业奉行“跟随式战略”，“市场环境比较宽松，跟着做就能挣钱。如今，保险业加快开放，主体增多，竞争加剧，大公司也被卷入了价格战，市场机会必然减少，中小公司继续‘跟随’，将非常危险”。

　　2003年，华泰在青岛召开了ACE入股后的第二次战略研讨会。针对全国车险费率放开，费率普遍下降，以及市场经营主体盲目扩张的混乱局面，王梓木果断做出实施战略转型的决策。他认为，“跟随式战略”，即阵地战的打法走到了尽头，华泰必须另辟蹊径，借鉴国际先进管理经验和经营模式，实施战略转型，提升公司品质，形成后发优势，实现“跨越式”发展。

　　如果说2000年的治理整顿是华泰向集约化发展的奠基和准备，那么，2002年开始的战略转型，是华泰由粗放型向集约化进军的号角和行动。在处于发展初级阶段，以做大规模、争抢份额为主要特征的中国保险市场上，年轻的华泰高举起“专业化经营、质量效益型发展”的旗帜。这无疑是对全体华泰人特别是华泰经营层的一次严峻考验。

　　把握企业发展速度，一要看市场环境，二要看企业自身的能力。这是两个最基本的条件。针对当时市场环境的恶化和华泰管理水平上的欠缺，王梓木明确提出“速度要适当，结构要调整，产品和服务要创新”的即期发展方针，把管理层的思想统一到“战略转型”上来。“企业要根据市场周期的变化，学会扩张和收缩，有时候做多是赢家，有时候做少是赢家。在市场过度竞争的情况下，做得越多，亏损越大”，“华泰要有所为有所不为”，在接受媒体追踪采访时，王梓木如是说。

　　转型的任务是明确的：一是减掉造成亏损或华泰没有能力做好的业务，走专业化经营之路，用王梓木的话说，就是“围绕目标客户，提供专业化服务，提高公司效益”；二是改善险种结构，大力发展效益险种，充分利用ACE的资源优势，在技术含量较高的保险领域拓展业务；三是加强“两核”队伍建设，转变增长方式，实行新的核保政策；四是强化分支机构管控，暂缓设立新的分支机构。对此，有人很不理解，认为华泰此时收缩，丢失了外资全面进入前的市场机会。王梓木并不这么看：他说：“做企业不能只会加速，不会刹车，盲目冲动，付出的将是沉重的代价”。

　　转型的过程是痛苦的：一些员工包括少数公司高管，出于种种原因，特别是对战略转型看法不一，离开了公司，员工减少了近四分之一，华泰的市场份额的排名也开始下降。2003年，华泰保费增长只有7%，首次低于全国平均增长水平。对此，业内、媒体都出现了不同的声音。作为华泰的当家人、改革的策动者——王梓木董事长，内心承受着巨大的压力，战略转型的决策经受着严峻的考验。

　　转型的阵痛没有动摇王梓木改革的决心。在阵痛中，他欣喜地看到公司的保险业务质量在悄悄地向好的方向变化：2003年，华泰的险种结构明显改善，车险比例由上年的63%降到59%，而此时车险已经是全行业亏损。更令他心里感到踏实的是：华泰在成立七年后，首次实现了承保利润221万元。对于当时已经拥有60亿元资产的华泰，区区221万元是微不足道的，但它却成为华泰发展史上具有里程碑意义的转折点。它意味着，华泰从此告别了“靠投资吃饭的局面”。

　　实践是检验真理的唯一标准。2004年，华泰在人员和网点几乎没有增加的情况下，保费收入仍取得24.31%的增长，承保利润大幅上升，险种结构进一步改善，保险综合成本率91%，居中资保险公司领先地位。2005年，在竞争加剧，灾害频发，资本市场持续低迷的情况下，华泰保费收入增长19.2%，高于全国产险平均增长率6.3个百分点，并且连续第3年实现了承保盈利；投资收益1.15亿元，收益率为4.89%，高于同业平均水平1.29个百分点，创下近五年的新高。这一切，无疑是战略转型的成果。华泰的确发生了质的变化，实现了质的跨跃。

　　正是在转型的实践中，善于总结的王梓木对华泰的发展战略有了完整和明晰的概括，这就是“集约化管理，专业化经营，质量效益型发展”。2005年1月，在全国保险工作会议大会发言中，他用华泰成立八年来的实践经验，阐述了保险企业树立科学发展观，走质量效益型发展道路的深刻体会。

　　不久前，在接受采访时，王梓木一席话又给华泰的科学发展观注入了新的、更具体的内容。他说：“保险公司要实现健康、快速、协调和可持续发展，必须做到‘四个跟得上’：即偿付能力跟得上，管控能力更得上，服务能力跟得上，创新能力跟得上”。

　　我们看到，经过战略转型的洗礼，华泰的“四种能力”得到了大幅提升。

　　生命力——价值创新

　　“稳健经营，创新发展”是华泰成长的基本经验。在快速发展的保险业内，大家基本认定华泰是一家稳健型企业。那么，华泰是否只是求稳呢？王梓木不这么看。他认为，华泰的战略是“稳中求变”。“稳”是华泰的生存力，“变”则意味着华泰的创新力和发展力。

　　王梓木常说：“要想走得快，必须走得稳；只有走得稳，才能走得快。没学会走就跑起来的企业，必然要摔跟头”。怎样才能走得又稳又快呢？他强调，后发企业要想快速赶上去，必须走创新之路。“跟不上市场变化的脚步，不仅要落后，甚至可能被淘汰”，和任何一位有责任感的企业家一样，在王梓木的心头，一种抹不掉的危机意识始终如影随形。

　　在许多人看来，当其他公司大干快上之时，华泰放慢了发展速度，放缓了铺设分支机构的步伐，保费增长率徘徊在20%左右。有人说，华泰过于谨慎，失去了中国入世前有利的扩张时机；也有人说，华泰不思进取，小富即安。所有人都看到了华泰的“稳”，却忽视了华泰的“变”。而华泰正是在被“忽视”中，默默地演绎着“稳中求变，价值创新”的精彩。

　　——管理创新，与时俱进。管理是企业成长的基石，制度是管理的手段和源头。正是从制度变革开始，华泰步入了科学管理的轨道。2000年香山会议后，以质量效益为导向，华泰进行了第一次制度体系改革，针对管理粗放，出血点多，从加强“两核”、预算和信息数据管理入手，推出了一系列全新的管理规定，全面规范了业务流程，旨在“除弊”。

　　2002年战略转型，华泰对制度体系进行了第二次重大改革，形成了纵横交织，两核、财务、IT和人力资源垂直管理，分支机构突出营销职能的矩阵式架构，强化了公司内控；同时，开始建立分险种核算的事业部体制。这种按产品线管理的新模式，有力地推动了效益险种和效益业务的快速发展。一系列制度体系改革，达到了“兴利”的目的。四年两变，华泰的管理体系变得扁平了、成熟了。

　　对于制度建设，王梓木情有独钟。他崇尚制度立司，不赞成只突出个人权威。他认为，传统企业专业化程度不高，经营者可以凭经验和权威实施有效管理。现代企业则不同，必须用科学的制度来管控，因为，“在现代企业，靠个人权威去管，不仅很累，而且经常失之偏颇”。

　　最近，我们又看到了华泰的新变化。去年，华泰又完成两件令业界瞩目的大事：一是在全国第一家实现了保险资金全过程、全金额的银行托管；二是在全国第一家实现了财务、保险业务数据大集中。资金“全托管”和数据“大集中”，使华泰业务、财务数据以及保险资金的管理，真正实现了“三透明”：对经营班子透明、对董事会透明、对监管机构透明。华泰成为了一家“玻璃企业”。

　　保险公司是经营风险的，如果对自身风险的管控不到位，管理社会风险只能是一句空话。真正管理到位的保险公司，不仅要建立科学的制度管理体系，还必须拥有实时化、精细化管理的技术平台。现代信息技术为实现这一目标提供了可能，并为有效地监督和防范风险提供了支持。

　　早在4年前，华泰就制定了信息化发展战略，斥巨资着手打造这一复杂的数字化工程。他们的合作者是IBM集团和用友软件。专业的组合，使华泰数字化平台不仅是国内领先的，同时也是与国际接轨的。当保监会推出保险资金托管新政策时，在华泰已是水到渠成。这不仅降低了公司内部管理的风险，提高了科学决策的水平，也为外部监管创造了更好的条件。

　　在一个呼唤金融透明的时代，在道德风险“涛声依旧”的保险业，能做到这一点，的确是难能可贵的。我们从中不仅看到了华泰管理升级的又一新的突破，更看到了王梓木董事长对于管理创新的勇气和执着。新技术的动力，或许还将成为推动行业诚信建设新的引擎。

　　2005年，华泰人寿和华泰资产管理公司相继成立，王梓木又在为华泰的未来发展谋划新的制度体系——集约化管理的架构。这将是一个高效的资源共享的平台。不断求变的王梓木说：“成熟是相对的，发展变化是绝对的。今天是成熟的东西，明天又会变得不成熟了，华泰必须与时俱进，不断创新”。

　　稳中求变，创新发展，这就是华泰的精彩，这就是华泰的生命力。

　　——文化创新，积淀真金。王梓木不仅对制度建设情有独钟，对企业文化建设更不遗余力。他把企业文化建设，作为CEO三大职责之一。他认为，制度是管理的基础，文化是管理的精髓。制度体现管理的科学性，文化体现企业的价值观。优秀的企业文化不仅能提升管理效率，还能统一员工意志，激发员工的主人翁意识和创造精神。

　　王梓木还认为，企业文化的发展具有阶段性，优秀的企业文化需要长期的积累，就像陈年的酒。他常说：“积累是金”。在华泰初创时期，他强调“制度立司”，强调“制度管人，制度选择人，制度培养人、制度淘汰人”，形成了华泰的制度文化。公司转型后，他又提出了“责任文化”和“品牌文化”的目标。我们看到，华泰的企业文化始终与管理体系改革相伴而生，同步发展。王梓木不断地为华泰文化注入新的内容，维护和巩固了制度的权威，强化了各级的执行力，而最重要的是，制度文化为华泰积蓄了一批宝贵的人才——职业化员工队伍。

　　华泰虽是一家股份制企业，但在创立之初，带有浓厚的传统国企的色彩，连机构设置都沿袭了计划经济时期的组织管理模式。与粗放的经营机制相对应，企业文化表现出“大锅饭”的特征：职责不清，奖惩不明，执行不力，效率低下。

　　2000年，随着新制度体系的建立，王梓木把“制度立司”的理念上升到企业文化的高度，用新的岗位职责和业务流程，引导员工行为，狠抓职业道德和职业精神的养成，一改员工“吃大锅饭”的习气，建立起职业化员工的成长平台。

　　2002年，战略转型后，华泰开始由制度文化向责任文化过渡，全面实行个人负责制，按照汇报关系，对应负责，对应考核，培养各级人员的责任意识。王梓木从责任文化的核心要素——执行力入手，对华泰各级领导干部进行专项培训。他指出：“没有执行力，再好的战略也只是空中楼阁，说起来鼓舞人心，干起来不知所措”。他最怕的是，“说完了办不成也无所谓”。如今在华泰，你会看到，任何一项工作，都会有一个流程表，上面注明项目的内容、完成时间以及责任人的名字。每一个管理人员，包括每一位员工，都清楚地知道自己负责什么，对谁负责，怎样负好责。

　　华泰的企业文化建设还包含着一个重要途径——培训。王梓木深知，加强对员工的培训，既是公司发展的需要，也是员工成长的需要。优秀的企业文化能够为员工创造一种良好的学习与实践的氛围。王梓木把培训作为塑造华泰企业文化的重要途径，舍得在员工培训上花本钱。

　　从华泰财险公司人力资源部2005年工作总结中，笔者看到了如下一组数据：2005年1月至12月，公司共实施培训项目60个，培训人员2270人次。其中，理赔系列16个项目655人次；承保系列15个项目407人次；运营销售系列7个项目360人次；共同资源22个项目850人次。华泰财险只是一家拥有1500名员工的中型保险公司，在员工培训上能做如此大的投入，其中许多项目师资是从海外高薪聘请，还有一些项目是在境外实施，花费之巨，可想而知。

　　众所周知，中国保险业的人才挖角，已经到了十分严重的地步。华泰虽然没有遭遇像一些大公司那样被同业大规模挖角的窘况，但大量新公司涌入，从华泰也拉走了不少人才，给华泰人力资源造成了相当大的压力。

　　对此，王梓木说出了这样一番话，“海纳百川，有容乃大。在公司成长过程中，难免会有一些人另有选择。在华泰工作过人员，都对华泰做出程度不同的贡献，有些是历史性的贡献，华泰对他们怀有感激之情。即便有些优秀人员转到其他新的公司，我相信他们也是经过华泰文化培育过的种子，大家也都是在为中国保险事业的发展做出各自的奉献”。

　　令人欣喜的是，一批在华泰成立之初加入的年轻人，如今已经成长为公司的业务骨干，许多走上了各级领导岗位。他们同华泰共同成长，成为华泰的基石、希望和骄傲。同时，华泰在发展过程中，也不断地溶入新鲜血液。一批又一批的新员工，在华泰这个大熔炉里经过淬火和锻炼，茁壮成长，成为公司发展的有生力量。王梓木相信“积累是宝，沉淀是金”，他说，“华泰积淀的是金，因为留下来的员工认同华泰的理念，他们将传承华泰的文化，打造华泰的未来，他们是华泰的宝贵财富”。

　　这是华泰式的包容，这是华泰式的造就。这种包容和造就精神，构成了华泰文化中一种氛围，并不断地增强着华泰的凝聚力。华泰对员工的培训将随着事业的发展，不断加大力度——为了华泰的成长，也为了中国保险业的做大做强。

　　2005年，华泰全面启动了品牌建设工程，由以提升内涵为主的“做品质”，向内外结合“创品牌”的阶段发展。华泰的新LOGO，是由一只蜜蜂的身体构成的。王梓木董事长对它的解释是“八个字”：勤劳、积累、协作、奉献。

　　这八个字的蜜蜂精神，也象征着华泰保险人的精神。笔者请求王梓木董事长用一句话来概括华泰文化的核心，他说，还没有形成一句精彩的概括，但其实质就是公司价值的最大化。他在一张纸上画了一个等边三角形，在每条边上分别写下了：股东、客户、员工，说道：“华泰企业文化的核心，就是实现股东与客户、员工利益的最大化，使这三条边能够等边、同步并快速延伸，这就是公司价值的最大化。只有实现了公司价值的最大化，才能实现企业对社会承担的责任”。华泰人要用自己的实际行动去实践蜜蜂精神，而蜜蜂精神将激励着华泰人去完成自己的社会责任。

　　——价值创新，开拓“蓝海”。没有人否认产品创新对企业发展的极端重要性，但在中国保险业，产品创新却面临着知识产权保护不力的尴尬。有媒体说：一个新产品面世后，只要反响不错，用不了一周，市场就会涌现出大批类似产品。专业人士则说：中国的保险条款，绝大多数是引进的，根本不可能获得真正意义上的法律保护。

　　王梓木的应对之策是，“抢占先机，争取新产品的先期垄断利润”。1998年，华泰抓住银行发展房贷业务的契机，率先推出房贷险产品，迅速占领了市场，到2001年保费达到1.35亿元，雄居北京市场的半壁江山，占全国市场8%的份额。

　　2001年，华泰推出中国第一代产险理财产品——“居安理财”，5个月保费收入4亿多。然而，仅一年，华泰就停掉了这个“利好”产品。为什么？许多人不解。王梓木却看到，跟进产品尤其投连产品的爆发式涌入，将使理财产品陷入价格战的泥淖。他对员工们说：“任何新产品都有机遇性，都不是常青树，华泰要因势而变”，“当别人跟进时，我们应选择退却”。“华泰不打价格战”，他斩钉截铁地说。

　　2004年，在央行升息预期下，华泰又推出新一代理财产品“华泰居益”，创新之处在于“与利率连动”。这无疑加大了产品的技术含量和开发难度，但却击中了消费者的需求点。华泰的理财产品不仅抢得了先机，达成了差异化、低成本的并存，而且创造了低风险和稳定的盈利。

　　华泰的求新求变，不仅是以产品创新、管理升级和积淀优秀企业文化为特征，更是以降低成本、改善结构和促进效益增长为目的，从本质上讲，这是一种价值创新。

　　2005年，一本叫作《蓝海战略》的畅销书成为业界和媒体关注的焦点。这本书自2005年2月由美国哈佛商学院推出后，在全世界引起了巨大反响，连获“《华尔街日报》畅销书”、“全美畅销书”和“全球畅销书”称号，当年就被译成24种语言，打破了哈佛商学院有史以来售出国际版权的纪录。这本书以独特的视角，分析了获利性企业是怎样摆脱价格战的泥淖——“红海”，在激烈的市场竞争中脱颖而出，驶入新的市场空间——“蓝海”。

　　“蓝海战略”的独到之处是，它告知企业不必紧紧盯住竞争对手和不惜成本地追逐差异化，以血拼价格来压倒竞争对手，而是从客户的需求出发，为客户提供优质的、产业尚未提供的新价值，同时舍弃一些同质的、客户并不需要的价值，降低成本，实现差异化和低成本的并存，从而避开血腥的已知市场——“红海”，驶入新的市场空间——“蓝海”，驶向与客户共赢的彼岸。该书把实施“蓝海战略”，称之为价值创新。

　　也许是历史的偶然巧合，回首华泰近十年走过的路，我们依稀看到了许许多多“蓝海战略”的印痕，如华泰的战略转型，华泰的险种结构调整，华泰的产品线管理，华泰的舍弃一些业务、牺牲一些市场份额，华泰的有所为有所不为等等……，这一切，无一不包含着王梓木对“蓝海”的向往和追求。

　　这种向往和追求，是理性的、前瞻的，也是艰难的。因为面对日益激烈的市场竞争，以效益为导向的华泰要不断地发现“蓝海”，寻求新的生存空间，开拓新的发展领域，这当然很难。

　　近年来，华泰相继开发了出口产品责任险、人身意外险、董监事责任险等新产品，这些产品并不是华泰的独创，但它们的技术含量高，许多还涉及境外业务，竞争度相对较低。王梓木认为，华泰凭借国际合作者的技术与网络支持，有能力为客户提供更优质的服务，而且能够有效控制成本，并最大限度地降低风险。王梓木在审时度势，发现和打造华泰的“蓝海”。

　　中国已经成为全球最大的制造业基地。他从中看到了新的商机——中国企业在走向世界的过程中，必然会产生巨大的、跨越国界的保险需求。王梓木的策略很明确，依托“国际化”优势，走“专业化”之路。一方面，他看到，以华泰现有规模，在粗放的中国保险市场上与竞争对手正面“厮杀”，一定不会有好的结果；另一方面，华泰引入战略合作者ACE后，已经具备了在更大范围拓展业务的潜能。依托ACE，华泰可以将触角伸展到技术含量更高的责任险领域和境外业务领域。

　　2003年，华泰以全新方式推出人身意外伤害保险产品，从条款费率、承保政策、销售渠道到团队建设，整套流程的设计规划，都以崭新的形式推出；同时，针对中国出口企业的需求和特点，开发了出口产品责任险，并与出口信用保险公司建立了战略合作伙伴关系，在渠道创新上取得了突破。2004年，华泰又马不停蹄地推出了董监事责任险。

　　2004年，华泰的人身意外伤害险产品有了突破性进展，成为当年保险业务的一大亮点，2005年又大幅增长91.1%。同时，出口产品责任险和董事及高管人员责任险，经过近两年的市场培育，相继进入产出期，并出现了强劲增长的势头。华泰的新策略开始见到成效，“国际化、专业化、高品质”的品牌竞争力也随之提升。

　　事实再一次验证了决策者——王梓木的远见卓识。在华泰保险公司2005年总结表彰大会上，王梓木正式提出实施“蓝海战略”的构想，并将《蓝海战略》这本书赠送给公司中层以上员工。他在推荐词中写道：“我从来不赞成将‘拼搏’作为企业精神，那是体育竞技和战争的口号。真正智慧型的企业，能够扬长避短，发现市场，发挥优势，创造价值，实现‘差异化’和‘低成本’并存的先行垄断利润。这就是‘蓝海战略’。”

　　王梓木剑走偏锋，欲凭借国际化优势，在细分的高端保险市场上引领潮流；他因势而变，要依靠价值创新，开拓一片蓝海，与客户共赢，为股东、员工和社会创造更多的价值，也为做大中国保险市场的“

蛋糕”尽一份绵薄之力。

　　对于华泰的发展模式，在业界有不同的声音，见仁见智，看法各异。王梓木并不在意别人说什么。他坚信，拒绝粗放，追求效益，是华泰的必然选择。他也非常清楚，前进的道路是崎岖的，在驶向“蓝海”的征途中，还会经历更多的风浪。但他始终没有忘记，当年插队时，独自一人在兴安岭的大山里，在那间自己亲手搭建的养蜜蜂的窝棚里，挑灯夜读记下来的马克思的那句名言，“只有不畏艰难，勇于攀登的人，才能到达光辉的顶点”。

　　转型中的中国保险业，怎样树立和践行科学发展观？王梓木和他率领的华泰人正脚踏实地、孜孜以求地探索，而成功总是青睐勇于探索和努力创造价值的人。