黄辉：到民企去

　　“未来三五年，将会有一大批跨国公司高管到中国民企去，如果三五年后，外企的高管们还没有意识到这一点的话，他将会后悔莫及。”

　　文/本刊记者 周 一

　　2006年1月底，在上海均瑶国际广场32楼的均瑶会所，刚刚就职的均瑶集团CEO黄辉抬 起头仔细回想正式到均瑶的第一天。从落地窗向外望去，下了一整天的淅淅沥沥的雨已经停了，上海的暮色笼罩在渐渐浓重的雾里。

　　黄辉想起来，“按照合同规定，2005年11月2日是第一天。”但这一天黄辉却并没有在他还没有完全装修好的首席执行官办公室里出现。

　　这一天，有三家跨国公司的高管专门飞来此地，试图游说黄辉改变去均瑶的决定。从8月份开始，当44岁的黄辉向身边的人流露出去均瑶的想法时，80%的人表示反对。现在四个半月过去，黄辉的决心却越来越坚定，他在接受《中国企业家》采访时称，“我希望这是我退休之前的最后一份工作。”

　　治均瑶，烹小鲜

　　对这个空降的CEO来讲，面临的问题其实十分棘手。

　　在均瑶集团的业务版图上，从最早期一举成名的包机业务，到温州出租车、酒店、房地产、乳业、航空、物流及近期进入的奥运特许商品零售等，均瑶集团几乎无所不包。

　　2005年王均金从已逝兄长王均瑶手中接班后，开始有意将均瑶庞杂的产业战线收束于航空、房地产和乳品三大领域。8月份，王均金出手0.75亿人民币收购了武汉汉阳房地产公司，并和东方航空展开对武汉航空公司的股权争购战。尽管在历时一年的争购中，王均金不断流露出志在必得的决心，但最终东方航空获得了武汉市国资委所持的38%的武航股份。东方航空胜出后，均瑶迅速将其此前持有的18%的武航股份出手，而买主还是东方航空，这令外界大感意外。王均金解释说，“东航获得绝对控股权后，18%的股份对均瑶已经没有意义了。”外界则进一步猜测，王均金可能还有更大手笔。

　　在房地产和航空两大领域一进一出、大手笔的投资，使外界改变了过往对王均金“仅长于守业”的评价。但是对于均瑶15年来产业过于庞杂和主业并不清晰的弊病，王均金的举措似乎并不明显。

　　黄辉谨慎地为自己的这一转型选择了一个过渡阶段，先以外部顾问的身份进入均瑶，磨合两个月之后再做决定。

　　2005年8月，黄辉开始在均瑶国际广场37楼的均瑶总部上班，对外则称均瑶集团的战略顾问。进入不久，黄辉向王均金建议，将均瑶主业定位于“打造现代服务业”。此前均瑶涉足的航空、航服、乳业、物流、酒店、出租车、零售等业务几乎全部围绕着“服务”这一概念，这个理念与王均金不谋而合。从2005年底开始，王均金在一些公开场合便频繁对外宣讲“均瑶致力于打造现代服务业”的目标。

　　性格豪爽的王均金承认，之前在美国，当有人问及均瑶的主业是什么时，“我怎么说也说不清楚，现在好了，一个‘现代服务业’就完全清晰了。”当然说服王均金的绝对不是这个有概括性色彩的词汇，黄辉解释说，中国目前仍旧是一个投资拉动的、以制造业为主的国家，未来发展最快的必然是服务业，均瑶正好具有服务业的基础。

　　方向既定后，2005年12月，在黄辉正式进入均瑶一个半月后，其向董事会提交的全新集团组织架构图获得董会事首肯，新组织架构图将均瑶的主业清晰地收束于“旅行休闲服务、航空运输、品牌营销服务、百货零售及置业事业部、投资事业部”六大板块。对这项工作的推进速度，黄辉印象十分深刻，“非常快，这个速度远比在跨国公司要快得多，这个方案如果没有董事会的支持是完全不可能的。”

　　但黄辉亦坦陈，和过去10年他在毕博的速度相比，服务毕博期间，黄辉就一直坚持“执行就是战略”。

　　“现在我在均瑶的工作节奏放慢了许多”，和外界期待的、对均瑶这个过于庞杂的民营企业应该采取“大刀阔斧”的变革策略截然不同，黄辉告诉《中国企业家》，从跨国公司到民营企业，从一个咨询公司管理者落地到一个家族企业CEO，必须要有“治大国如烹小鲜”的耐心。对于均瑶集团更具体的业务分析，比如哪些会成为未来的主业，哪些将逐步放弃或迅速裁撤等，黄辉十分慎重地表示，仍需要进一步地分析、论证。

　　到民企去！

　　2005年4月从毕博辞职，忆及当时对自己未来的一些思考，黄辉数次用到了“隐隐约约”这个词，“隐隐约约感觉到跨国公司的天花板，隐隐约约想要走一条不一样的路……”当真正决定要到温州的民营企业均瑶集团去时，黄辉对《中国企业家》直言，他希望传媒能表达这样的判断，“外企高管到中国民企去，未来将成为一种趋势。”黄辉解释说，“民企在扩张碰壁后渴望职业经理人的加盟，也准备给后者足够大的空间，二十逾年来在跨国公司成长起来的第一代高管现在普遍面临天花板的问题，双方的需求其实碰到一块了。”

　　自从27岁那年获得德国波恩大学博士学位后，18年来，黄辉的职业生涯完全由跨国公司占据。

　　最初毕业的7年，黄辉在德国著名的化学医药公司赫司特及普华欧洲公司担任咨询工作。

　　1996年，黄辉始加盟当时的毕马威(后更名为毕博)管理咨询公司，此后近10年先后负责毕博日本区、大中华区业务，完全改变了毕博在这两个业务“荒芜”地区的影响力。

　　在日本的五年，毕博推动的供应链管理、现金流管理一度引领日本管理之潮流.

　　在中国的四年，中国企业前20强里的13家大公司先后将毕博视为其业务发展的指引者。

　　这些傲人业绩，在四年前使黄辉顺利成为第一个担任毕博全球高级副总裁的华人。

　　但黄并不讳言，“获得同样的职务，你比其他人要付出2倍的努力。”由于日本区和大中华区业务在毕博全球所占比重十分有限，作为该区域负责人，在总部决策的话语权“十分有限”。

　　其时恰逢毕博全球高层大换血，2004年底，毕博前CEO兰道夫·布雷泽因为卷入一件有争议的案件而辞职，随后其全球COO、CFO、CRO和亚太区CEO全部换人。在这个动荡期，黄辉和总部的分歧也越来越多。对于毕博中国未来三年的发展，黄辉渴望能说服总部在保持2004年9.6%利润率的基础上将重心放到规模增长上来，而总部则全球一刀切地旨在抑制规模、提升利润。改变总部的想法看起来困难重重，分歧最终使黄辉萌生去意。

　　2005年4月，黄辉向毕博递交辞呈。按照双方协议，此后六个月为黄辉的“禁业期”，他不得到任何公司就职。据说，闻讯而至的多家跨国公司先后向黄辉表示，他们的大中华区总裁或者亚洲区总裁正虚位以待。但黄辉迟迟没有做出决定。

　　“对于职业经理人来讲，最关键的是你要有在资本领域、在全面布局、在战略定位方面的经验，而跨国企业的一个区域负责人更多是在担任一个执行者的角色，你无法获得这些经验。”黄称。

　　而几个月来，在

高尔夫球场上放松心情，黄辉多次遇到王均金、王均豪两兄弟，他们经常在一起聊天。王均金发觉，他与黄辉的许多观点一致，而对方弥补了他很多不完善的想法。黄辉则发现，在这里直接沟通决策效率很高，在跨国公司一直碰到的天花板在这里似乎被打破了。

　　2005年8月的一个晚上，在聊天中王均金最终向黄辉发出了邀请，黄辉则笑言，听说外企高管到民企的寿命只有4个半月，我们能不能有更谨慎的方式？黄辉向王均金建议，“能不能让我先担任均瑶集团的外部顾问，两个月之后再做决定？”王均金同意了。正如双方所料，10月底黄辉的禁业期结束后，曾有的2个月的顾问身份使黄辉坚定了到均瑶去的决心。

　　11月份的一个周末，黄辉和王均金兄弟打完球后一起去王家吃饭，在见到王均金母亲时，他对老人家说，“我现在开始为均瑶集团打工了。”站在一旁的王均金笑言，“嗨，你不能这么说。”而王母则朴实地说，“你们三个要一起好好地干。”这句话使44岁的黄辉一下子被感动了。