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凯文·罗林斯:我最开心的事情就是赢


http://finance.sina.com.cn 2006年02月05日 06:47 中国经营报

  拧干各个环节的水分

  主持人:从去年第三季度开始,戴尔的营业收入就不断地低于预期,更为糟糕的是,包括亚洲在内的戴尔在全球的各分公司纷纷出现利润下滑。分析人士认为,不佳的财务表现表明,戴尔遇到了难关。

  凯文·罗林斯:在绩效方面,我们对业务模式进行了微调。特别是通过对产品线的微调,公司又重归我们认为比较好的道路上来,就是平衡性很好。另一方面,我们希望以后在支出成本方面能够加强控制,比如销货成本,控制在比较理想的状况。

  主持人:这种调整的效果如何?有观点认为,戴尔的难关将是长期性的,快速成长在戴尔将不复存在。这是企业成长周期规律的宿命。比如你们对成本的过度压缩,会影响到客户支持和产品质量的表现,一项来自美国密歇根大学的调查显示,消费者对戴尔的满意度从2004年的79%跌至2005年的74%。

  凯文·罗林斯:我们很快就会公布新一季度的财报了,现在还不能透露具体的情况。但可以告诉你,从去年8月以来,我们做了产品线的一些调整。比如新推出的高端XPS系列产品线,受到了客户的好评。再比如

笔记本电脑市场发展很快,我们也扩大了这方面的投入。经过这两个调整,我们的业绩会有比较明显的改善。

  主持人:戴尔近年来在走多元化的道路,但进入的都是相对成熟的市场,竞争压力较大。戴尔在进入某一新领域时,选择标准是什么?

  凯文·罗林斯:我们在进入新市场的时候,首先所要考虑的是能不能发挥戴尔效应,即我们的直销模式能不能适应。然后考虑的是我们的

供应链能不能适应这样的市场,我们能不能为客户提供更好的价格,价格进一步走低。换而言之,第一我们看这个市场的水分是不是比较大,如果价格比较高,经销商层次比较多,这样的市场我们就可以进入。第二是看这个市场的技术是不是已经标准化,如果已经走向标准化,那么戴尔就正好可以发挥优势了。

  主持人:这一财年,你第三次来到中国。如此频繁造访,能否对戴尔在中国的表现有实质促进?

  凯文·罗林斯:中国是一个IT消费潜力非常大的市场,对于戴尔来讲意义重大。戴尔中国已经很成功,但我希望更成功,这就需要总部的支持。所以我来到这里,一方面是视察的角色,同时也是老师的角色,还是一个辅助者的角色,帮助中国团队进一步把中国业务扩大。

  主持人:中国市场的本土销售模式是典型的卖场销售,而戴尔在全球所坚持的都是直销,很多人认为戴尔的模式并不适合中国市场。

  凯文·罗林斯:其实我们在中国做的微调是比较小的。因为中国的消费者和企业客户,对于技术领先性的要求非常高。如果是家庭用户,他们希望给孩子买最高配置的产品;如果是政府或企业用户,他们也都希望有高效的和最稳定的产品。所以从技术和产品的层面上讲,这种需求与美国非常接近。但有一点要特别指出,中国是发展中国家,承受能力未必非常高,所以我们在中国的产品必须是全线产品,既有入门级的,也有高端产品。

  与生俱来的直销

  主持人:在业界流传一种说法,认为戴尔的直销模式是其他公司不可复制的。你认为戴尔的模式其他公司是否可以沿用?

  凯文·罗林斯:直销模式是可以学习的。迄今为止,业界有一些公司曾经尝试了直销模式但最终没有成功,原因在于,我们与生俱来就是做直销模式的,我们能够在以往的经验基础上不断地改善我们的经营模式,使我们的业绩成功。但其他公司都是从间接模式转向直销模式的,在转变的过程中会遇到很多困难,能够坚持下来的公司就非常少了。如果要做好直销模式的话,你业务当中的每一个因素都要真正围绕客户,真正使得你的直销模式发挥出最大效果。

  主持人:如果现在有企业想采用直销模式,你会给他哪些建议?

  凯文·罗林斯:两个方面:一是组织架构和经营模式在设计的时候,一切都要想客户所想;另一个是尽量地把中间商都精简掉。在我们看来,如果在你与客户之间有过多的中间环节,会使你的效率低下,沟通环节越来越不透明,如果你想与客户保持直接关系的话,就要将经销商环节、供应商环节尽量地精简下来。

  主持人:这也就难怪很多经销商会痛恨戴尔。

  凯文·罗林斯:是的,戴尔会尽所能不通过经销商来做生意,所以有些经销商会不喜欢我们,这确实是一个事实。但我们也会有一些增值性的中间商,比如将戴尔的硬件与他们的服务加起来,为用户提供一揽子解决方案的公司。只要用户认同,我们也很愿意与这样的公司合作。但有一个前提,我们要保持价格的透明,不能因为他们的进入,使我们的产品价格再加一层。

  主持人:戴尔的模式并不适合全球每一个国家每一个市场,戴尔会不会因为各个市场的不同而进行一些调整?

  凯文·罗林斯:我们的直销模式确实在其他国家和地区都会进行一些微调,根据当地的文化和国情。但是总体上来讲,我们不会进行大的调整。因为在技术层面和业务模式层面,其实全球都是共通的,消费者是想获得最好的技术、最快的速度、最低的价格。

  主持人:戴尔现在是唯一一家只采用英特尔芯片而没有采用AMD芯片的厂商。在是否采用AMD芯片的问题上,你会考虑哪些因素?

  凯文·罗林斯:戴尔公司永远是一个开放的态度。我们目前采用的全部是英特尔公司的芯片,但不表示将来我们不会采用其他公司的芯片。目前我们在不断地对英特尔和AMD的芯片进行测试,确保芯片符合我们的要求。另一方面我们也在倾听客户的声音,了解他们想用到哪些技术。AMD在一些高端产品方面还是不错的,在市场中的反响也相当好。戴尔公司是比较灵活的态度,我们首先考虑客户是不是需要这样的产品,同时考虑技术上是不是领先。第三就是看技术本身在价格方面是不是有经济性。

  主持人:戴尔在IT行业是一家很另类的公司,作为这个公司的高管,你最大的快乐是什么?

  凯文·罗林斯:最开心的事情是围绕客户提供一流产品和一流技术的过程当中,能够赢,能够胜过竞争对手,这是我最开心的事情。如果客户的体验不完美,就是我最不开心的事情。

  有意设置高标杆

  主持人:从经营者的角度看,戴尔的成功由哪几个关键部分组成?

  凯文·罗林斯:第一点也是最重要的一点是贴近客户,无论是提供产品还是提供服务,必须要围绕客户的需要来进行;第二点是必须勇于进取,不断地改进,无论是质量、客户服务水平还是成本控制方面、决策质量方面,我们都不会感到满足,不断地挑战自己;第三点是必须要有创新能力,要像一个创业者一样,保持创业精神。

  主持人:对于一家已经取得成功或者说已经走过20年的企业来说,保持创业精神是一件异常艰难的事情,否认自己的成功模式比否认失败模式要困难得多,戴尔能保持过去的创业精神吗?

  凯文·罗林斯:这要分两方面来讲。首先,我们有一个非常宽松的企业环境,鼓励员工不断地想出新的点子,如果他们的一些点子成功的话,我们会给他们一定奖励;另一方面,我们允许员工进行试验,鼓励他们去尝试新的想法。这两者结合,使得公司不仅在管理层能有更好的决策能力,同时使得员工层面也有进取和创新的精神。

  主持人:戴尔的商务模式决定它的管理也是独特的,并不是从书本当中能够学来的。但客户需求、竞争对手都在不断地变化,你们如何保证自己的管理也不断调整来适应这种变化?

  凯文·罗林斯:我们非常重视创新和尝试。在这个过程中,我们强调两方面:一方面鼓励各个国家的团队能够分享他们的经验,帮助我们更好地实现业绩的改进;另一方面,在设定业绩目标的时候,我们有意设置比较高的标杆。这样的话,对于员工的压力比较大,他们必须要能够想出新的做法、新的方式,来实现目标。

  主持人:如果把目标设定得比较高,也就会带来相应的问题,如果员工完不成目标的话怎么办?

  凯文·罗林斯:也许有这种可能性,我们把标杆设定得特别高,在没有完成目标的时候会比较沮丧。但是对于戴尔来讲,我们有这样的传统,无论是迈克·戴尔还是我本人,还是管理层的其他成员,我们都非常热衷于设定一个比较高的目标,然后去探求面临的问题以及解决问题的方式。在这样的过程当中我们有很大的满足感,也有很大的动力。


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