凯文·罗林斯：我最开心的事情就是赢

　　拧干各个环节的水分

　　主持人：从去年第三季度开始，戴尔的营业收入就不断地低于预期，更为糟糕的是，包括亚洲在内的戴尔在全球的各分公司纷纷出现利润下滑。分析人士认为，不佳的财务表现表明，戴尔遇到了难关。

　　凯文·罗林斯：在绩效方面，我们对业务模式进行了微调。特别是通过对产品线的微调，公司又重归我们认为比较好的道路上来，就是平衡性很好。另一方面，我们希望以后在支出成本方面能够加强控制，比如销货成本，控制在比较理想的状况。

　　主持人：这种调整的效果如何？有观点认为，戴尔的难关将是长期性的，快速成长在戴尔将不复存在。这是企业成长周期规律的宿命。比如你们对成本的过度压缩，会影响到客户支持和产品质量的表现，一项来自美国密歇根大学的调查显示，消费者对戴尔的满意度从2004年的79%跌至2005年的74%。

　　凯文·罗林斯：我们很快就会公布新一季度的财报了，现在还不能透露具体的情况。但可以告诉你，从去年8月以来，我们做了产品线的一些调整。比如新推出的高端XPS系列产品线，受到了客户的好评。再比如

笔记本电脑市场发展很快，我们也扩大了这方面的投入。经过这两个调整，我们的业绩会有比较明显的改善。

　　主持人：戴尔近年来在走多元化的道路，但进入的都是相对成熟的市场，竞争压力较大。戴尔在进入某一新领域时，选择标准是什么？

　　凯文·罗林斯：我们在进入新市场的时候，首先所要考虑的是能不能发挥戴尔效应，即我们的直销模式能不能适应。然后考虑的是我们的

供应链能不能适应这样的市场，我们能不能为客户提供更好的价格，价格进一步走低。换而言之，第一我们看这个市场的水分是不是比较大，如果价格比较高，经销商层次比较多，这样的市场我们就可以进入。第二是看这个市场的技术是不是已经标准化，如果已经走向标准化，那么戴尔就正好可以发挥优势了。

　　主持人：这一财年，你第三次来到中国。如此频繁造访，能否对戴尔在中国的表现有实质促进？

　　凯文·罗林斯：中国是一个IT消费潜力非常大的市场，对于戴尔来讲意义重大。戴尔中国已经很成功，但我希望更成功，这就需要总部的支持。所以我来到这里，一方面是视察的角色，同时也是老师的角色，还是一个辅助者的角色，帮助中国团队进一步把中国业务扩大。

　　主持人：中国市场的本土销售模式是典型的卖场销售，而戴尔在全球所坚持的都是直销，很多人认为戴尔的模式并不适合中国市场。

　　凯文·罗林斯：其实我们在中国做的微调是比较小的。因为中国的消费者和企业客户，对于技术领先性的要求非常高。如果是家庭用户，他们希望给孩子买最高配置的产品；如果是政府或企业用户，他们也都希望有高效的和最稳定的产品。所以从技术和产品的层面上讲，这种需求与美国非常接近。但有一点要特别指出，中国是发展中国家，承受能力未必非常高，所以我们在中国的产品必须是全线产品，既有入门级的，也有高端产品。

　　与生俱来的直销

　　主持人：在业界流传一种说法，认为戴尔的直销模式是其他公司不可复制的。你认为戴尔的模式其他公司是否可以沿用？

　　凯文·罗林斯：直销模式是可以学习的。迄今为止，业界有一些公司曾经尝试了直销模式但最终没有成功，原因在于，我们与生俱来就是做直销模式的，我们能够在以往的经验基础上不断地改善我们的经营模式，使我们的业绩成功。但其他公司都是从间接模式转向直销模式的，在转变的过程中会遇到很多困难，能够坚持下来的公司就非常少了。如果要做好直销模式的话，你业务当中的每一个因素都要真正围绕客户，真正使得你的直销模式发挥出最大效果。

　　主持人：如果现在有企业想采用直销模式，你会给他哪些建议？

　　凯文·罗林斯：两个方面：一是组织架构和经营模式在设计的时候，一切都要想客户所想；另一个是尽量地把中间商都精简掉。在我们看来，如果在你与客户之间有过多的中间环节，会使你的效率低下，沟通环节越来越不透明，如果你想与客户保持直接关系的话，就要将经销商环节、供应商环节尽量地精简下来。

　　主持人：这也就难怪很多经销商会痛恨戴尔。

　　凯文·罗林斯：是的，戴尔会尽所能不通过经销商来做生意，所以有些经销商会不喜欢我们，这确实是一个事实。但我们也会有一些增值性的中间商，比如将戴尔的硬件与他们的服务加起来，为用户提供一揽子解决方案的公司。只要用户认同，我们也很愿意与这样的公司合作。但有一个前提，我们要保持价格的透明，不能因为他们的进入，使我们的产品价格再加一层。

　　主持人：戴尔的模式并不适合全球每一个国家每一个市场，戴尔会不会因为各个市场的不同而进行一些调整？

　　凯文·罗林斯：我们的直销模式确实在其他国家和地区都会进行一些微调，根据当地的文化和国情。但是总体上来讲，我们不会进行大的调整。因为在技术层面和业务模式层面，其实全球都是共通的，消费者是想获得最好的技术、最快的速度、最低的价格。

　　主持人：戴尔现在是唯一一家只采用英特尔芯片而没有采用AMD芯片的厂商。在是否采用AMD芯片的问题上，你会考虑哪些因素？

　　凯文·罗林斯：戴尔公司永远是一个开放的态度。我们目前采用的全部是英特尔公司的芯片，但不表示将来我们不会采用其他公司的芯片。目前我们在不断地对英特尔和AMD的芯片进行测试，确保芯片符合我们的要求。另一方面我们也在倾听客户的声音，了解他们想用到哪些技术。AMD在一些高端产品方面还是不错的，在市场中的反响也相当好。戴尔公司是比较灵活的态度，我们首先考虑客户是不是需要这样的产品，同时考虑技术上是不是领先。第三就是看技术本身在价格方面是不是有经济性。

　　主持人：戴尔在IT行业是一家很另类的公司，作为这个公司的高管，你最大的快乐是什么？

　　凯文·罗林斯：最开心的事情是围绕客户提供一流产品和一流技术的过程当中，能够赢，能够胜过竞争对手，这是我最开心的事情。如果客户的体验不完美，就是我最不开心的事情。

　　有意设置高标杆

　　主持人：从经营者的角度看，戴尔的成功由哪几个关键部分组成？

　　凯文·罗林斯：第一点也是最重要的一点是贴近客户，无论是提供产品还是提供服务，必须要围绕客户的需要来进行；第二点是必须勇于进取，不断地改进，无论是质量、客户服务水平还是成本控制方面、决策质量方面，我们都不会感到满足，不断地挑战自己；第三点是必须要有创新能力，要像一个创业者一样，保持创业精神。

　　主持人：对于一家已经取得成功或者说已经走过20年的企业来说，保持创业精神是一件异常艰难的事情，否认自己的成功模式比否认失败模式要困难得多，戴尔能保持过去的创业精神吗？

　　凯文·罗林斯：这要分两方面来讲。首先，我们有一个非常宽松的企业环境，鼓励员工不断地想出新的点子，如果他们的一些点子成功的话，我们会给他们一定奖励；另一方面，我们允许员工进行试验，鼓励他们去尝试新的想法。这两者结合，使得公司不仅在管理层能有更好的决策能力，同时使得员工层面也有进取和创新的精神。

　　主持人：戴尔的商务模式决定它的管理也是独特的，并不是从书本当中能够学来的。但客户需求、竞争对手都在不断地变化，你们如何保证自己的管理也不断调整来适应这种变化？

　　凯文·罗林斯：我们非常重视创新和尝试。在这个过程中，我们强调两方面：一方面鼓励各个国家的团队能够分享他们的经验，帮助我们更好地实现业绩的改进；另一方面，在设定业绩目标的时候，我们有意设置比较高的标杆。这样的话，对于员工的压力比较大，他们必须要能够想出新的做法、新的方式，来实现目标。

　　主持人：如果把目标设定得比较高，也就会带来相应的问题，如果员工完不成目标的话怎么办？

　　凯文·罗林斯：也许有这种可能性，我们把标杆设定得特别高，在没有完成目标的时候会比较沮丧。但是对于戴尔来讲，我们有这样的传统，无论是迈克·戴尔还是我本人，还是管理层的其他成员，我们都非常热衷于设定一个比较高的目标，然后去探求面临的问题以及解决问题的方式。在这样的过程当中我们有很大的满足感，也有很大的动力。