潘刚：伊利大营销反击攻势

　　不做则矣，要做就做大手笔，这是伊利集团董事长兼总裁潘刚的风格，正是依靠这种大营销手段，伊利集团在2005年风光无限。

　　文/本刊记者 王英

　　2005年，伊利集团很风光。一举拿下2008年北京奥运会赞助商的荣誉，足以让伊利 在未来的几年内都扬眉吐气。

　　因为这个营销方面的大手笔，在2005年年末的各种颁奖典礼或者评选名单中，伊利集团董事长兼总裁潘刚的名字也就频频出现：最佳企业公民、诚信企业家、年度经济人物……殊荣接踵而至。

　　35岁的年龄，相对于中国乳品行业龙头企业伊利集团董事长这个职位来说，依然是非常年轻的，但35岁的潘刚面对《成功营销》的时候，其谈吐的成熟和稳健，怎么也看不出“年轻”的字样，更多的反而是远远超越其年龄的大气和细心。

　　或许正像潘刚给自己总结的那样，注重长远、注重大事，这正是他所带领的伊利在过去一年能够在多方面都胜出的关键所在。

　　大营销观念

　　作为乳品行业的老大，伊利这些年一直被行业第二的蒙牛追着跑。2004年，伊利实现销售收入87.3亿元，蒙牛72.1亿元，分别为全国同行业的第一、第二。这两个同城冤家的竞争从来也没有停止过，但是蒙牛近几年在营销上漂亮动作不少，央视巨额广告的投入，“神五”上天的营销，还有2005年赞助湖南卫视“超级女声”获得的成功，而伊利在大的营销方面则几乎处于空白状态。

　　对于蒙牛这几年的营销大手笔，潘刚表现得很冷静，“我们考虑的很长远，在营销方面选择的是那些可持续发展的事情，过去有很多可以炒作的营销事件，我们也有资源、有能力去炒作，但伊利不想那样做。”

　　2005年以来，伊利集团创造了有史以来最好的业绩，只用了9个月，各项经营指标就全面超越了2004全年的水平，2005年11月销售收入已经突破百亿元。

　　在2005年11月之前，面对着蒙牛的步步紧逼，伊利在营销方面似乎并没有太大的动作，但实际上潘刚一直在紧盯着奥运赞助商的事情，他心中一直有一个要做“大营销”的概念，在拿下奥运赞助商的头衔之后，潘刚终于可以松一口气了，因为这意味着接下来的几年中，伊利都有了足以扬眉吐气的资本和理由。

　　潘刚认为，伊利以赞助奥运会为标志，将第一次进入全球顶级品牌的殿堂，在激烈竞争的乳制品行业脱颖而出，品牌形象会得到质的提升，这将大大增强市场信心，也将大大稳定客户忠诚度。

　　伊利赞助北京奥运，就意味着得到未来三年中最耀眼的推广平台和营销载体，获取绝对排他的权益，伊利占尽布局未来的先机。而奥运的影响力在北京奥运会结束之后也不会马上消退，还会延续几年甚至十年左右，伊利也必将受益无穷。

　　潘刚带领着伊利打了一场胜仗，而他本人此前在伊利集团也完成了一场个人的战役，凭借着这一年自己所做出的卓越业绩，在2005年的股东大会上潘刚全票当选为伊利集团新一任董事长。

　　这意味着潘刚从伊利集团的过渡人物正式成为伊利集团的核心人物。

　　营销执行细节制胜

　　35岁的潘刚虽然很年轻，但他却有着很具亲和力的面孔和语言，是一个非常细心和谨慎的人。潘刚告诉《成功营销》，自己最大的两个特点就是责任心和细心。这种细心体现在他的管理和营销风格上面就是伊利提出的“精细管理”。

　　潘刚认为，在执行奥运大营销概念的过程中，一定要考虑周到，考虑到相关细节。在伊利拿下奥运赞助商资格后，伊利所有之前未来得及印刷相关标志的产品，都细心地贴上了刚刚印刷出来的奥运宣传图片。

　　不过潘刚也坦言，责任心和细心“这两个特点有时候是优点，有时候也是缺点”。

　　说到责任心，潘刚认为这一点非常重要，“很多事我都在盯着，每件事安排下去就一定要有结果”，这是责任心在潘刚身上最明显的体现。不过这份时时不忘的责任心，也让这位伊利的“一把手”自己感到压力很大，“即使吃饭、睡觉的时候脑子里也都是企业的事情”，所以潘刚觉得有时候责任心太强，可能也不是好事，因为自己压力很大，部下压力也很大，时间长了可能大家都受不了。

　　潘刚的细心非常“出名”，不仅很多事情想得很细致，甚至总是替部下想一些事，想起来就给他们打电话。“这个特点有时候也是个缺点，因为老替部下想得太多，时间长了，他们也会有惰性，积极性和创造力也被我给打消了,而且想得太细，自己也会比较累。”

　　细心的潘刚2005年在伊利提出了“精细管理”的经营管理思路。潘刚认为，在乳品市场竞争日益激烈、行业平均利润空间巨幅缩水的大背景下，要提升企业执行力，提高企业运营效率，就必须实施极度精细的科学管理，他认为细节不仅是一种态度，一种敬业精神，更意味着一种专业化的方式和方法。

　　在2005年上半年，伊利在实现主营业务持续走高的同时，营业费用的增长趋势却明显放缓，这即是潘刚2005年在伊利提出“精细管理”的成果。

　　不过，潘刚强调，责任心和细心并不是说他不放心部下办事，恰恰相反，这一年伊利把很多权限都分解下去了。“现在集团一年100多个亿的销售，我从来不签字，所有的合同我都不审、不批，已经下放到具体的部门和负责人了。”

　　营销不能靠大师

　　1992年潘刚毕业于内蒙古农业大学，2004年潘刚又在中欧工商国际管理学院拿到了EMBA的毕业证书。

　　刚刚读完EMBA，潘刚应该接触了很多管理大师，研读了很多管理理论，但是当记者问到“哪位管理大师或者是哪些理论对你影响比较大，给你比较大的启发时”，潘刚却语出惊人：“在中国搞营销，大师不一定起什么作用，尤其是乳品行业，管理和营销更有很大的特殊性。”

　　潘刚说自己看的书和接触的管理营销理论很庞杂，这些东西在理念上对他是有一些提升，但是伊利能走到今天，有今天的成绩，更多的还是靠在实践中不断摸索和总结出来的经验。

　　潘刚认为，那些管理和营销的大道理都是相通的，比如如何做终端、做服务，如何铺货、做广告，但是具体到乳品行业则还是要依靠经验，按照大师的理论是做不成的，因为乳业的管理营销有很大的特殊性，“别的行业，市场发生变化了，原料可以暂时停止购买或者是存放起来，但是奶牛是没法控制的，每天时间一到奶牛就要挤奶，奶挤出来之后就得卖出去，所以做乳品企业每天的神经都是高度紧张的，因为这个产业链条是非常紧密的”。正因为行业的特殊性，潘刚说做乳品企业的营销是最辛苦也是最困难的，但也是最有挑战最有创新性的。

　　“为什么很多有钱的企业，大的投资者，进来一个趴下一个，原因就是他们不了解乳品行业的特殊性，不熟悉这个行业。”对那些在中国乳品行业折戟的跨国巨头们，潘刚如此总结。

　　而潘刚对乳品行业的熟悉与专一也几乎是无人能及，他工作之后的十几年时间一直都在和乳业打交道。潘刚生在内蒙古，长在内蒙古，1992年从内蒙古农业大学毕业后就进入回民奶食品厂(伊利集团前身)工作，从质验员到质检部部长，到伊利冷冻食品公司生产部部长、伊利集团矿泉饮料公司董事长、集团总裁助理，及至2002年7月开始担任伊利集团董事、总裁，并兼任液态奶事业部总经理，一直到2005年6月当选为伊利集团董事长。

　　麦当劳重绘“中国脸”

　　文/本刊记者 齐馨

　　正像曾任美国麦当劳总部全球市场高级总监的盖瑞·罗森(Gary Rosen)，在出任麦当劳(中国)有限公司副总裁兼首席市场推广及公司事务官后，将自己的名字改成了更富中国味道的“罗凯睿”一样，已有30多年与奥运会合作历史的麦当劳，在不久前公布的与北京2008年奥运会的组合标志中，也强烈表达了这一跨国企业所理解的中国文化风情。

　　“独特、创新、差异化、中国文化”，这是罗凯睿在接受《成功营销》专访时形容这一具有东方特色扇形设计的奥运组合标志用得最多的几个词。

　　启动中国营销新战略

　　：麦当劳进入中国大陆已经有15年的时间，此次与北京奥组委共同启用这个奥运组合标志，是否代表着麦当劳又一个营销战略的全新启动？

　　罗凯睿：是的，这对麦当劳来说是一个重要的里程碑。日前，这个新的标志就将陆续出现在麦当劳餐厅的食品包装上，用来宣传以奥运为主题的推广活动。同时，这个诞生于中国的扇形标志将会通过麦当劳遍布世界各地的三万多家餐厅，传向世界各地。

　　尽管我不能对这个新的营销战略作详细的发布，但是这可以说是一个让我非常兴奋和看好的营销计划。我们将会用不同的方式针对不同的客户人群，比如家庭消费者、学校内的学生、喜欢时尚的青年人等，在2006年～2008年全面开展各种有针对性的市场活动。希望我们精心策划的这些营销举措能够带给消费者以惊喜。

　　：麦当劳此前在中国推出各种举措，比如公布所有菜单的营养成分表、开展厨房开放日、启动“吃的好、动的巧”、“倡导均衡生活”为主题的活动等，并且在媒体上进行了大规模的宣传。这是麦当劳针对竞争对手而采取的市场策略，还是诸如记录电影《超码的我》所带来的舆论压力使然？

　　罗凯睿：每家公司都有自己的市场策略，我没有时间去研究竞争对手在做什么，我更关心麦当劳自己。

　　我认为没有健康与不健康的食品，只有健康或不健康的饮食方式。麦当劳过去30多年来一直为奥运村的运动员们提供高质量的食品，我一直为此感到骄傲。麦当劳长期以来也一直倡导积极的生活方式，提倡适当运动。而《超码的我》的作者带给了其他人一种不负责任的声音，也扭曲了事实。

　　在下一个15年，麦当劳还会带给中国消费者以更创新的品牌感受，并且创造更加美好的就餐体验。

　　：不久前，麦当劳刚刚在中国起动了又一子品牌：得来速汽车餐厅，并将首家餐厅落户广东东莞。麦当劳为什么没有选择一线大城市开设第一家得来速，对这一品牌的发展有什么规划？

　　罗凯睿：在中国开设汽车餐厅的时机已经到来，而东莞是全国经济最发达的城市之一，不论是人均收入还是个人汽车拥有量都在全国名列前茅，而麦当劳得来速所在的东城区更是东莞最重要的商业及住宅区。这是一个很好的投资目的地，不容错过。

　　得来速将成为麦当劳在中国的一种重要的商业模式。不久你就会看到，麦当劳在上海开设在中国大陆的第二家得来速；第三家得来速将于2006年1月在广州成立。

　　全方位营销塑造整合效能

　　：您曾经提出将营销的重点放在年轻人和娱乐营销上。娱乐营销也是2005年中国营销界的热门话题。娱乐在麦当劳的品牌传播上起了什么样的作用，在这一领域麦当劳还有什么新的策略？

　　罗凯睿：要用消费者喜欢的语言和他们沟通，而音乐是全球语言，体育、时尚也是，不同年龄的人都会喜欢。因此，用音乐、节奏这种娱乐的方式吸引消费者，会让消费者在欢娱的同时自然地接纳麦当劳的品牌，建立与消费者的密切联系。

　　在麦当劳的“我就喜欢”的传播中，即有“真命天女”(Destiny's Child)这样的美国组合用于全球传播，也有在中国本地启动的王力宏来演绎。2006年，麦当劳会继续运用音乐的形式，找到与消费者沟通的最佳渠道。

　　：麦当劳很注重各种营销方式的整合之道。

　　罗凯睿：整合营销是任何一家公司宣传品牌的最重要的一种做法。独立的信息并不容易引起消费者的共鸣，因此必须找到活动的各种交叉点，让其共同发挥作用，这样效果更加明显。

　　：麦当劳在中国本地也寻找了一些营销伙伴进行品牌的联合营销，最明显的如中国移动的“动感地带”。麦当劳在选择营销伙伴方面有什么样的标准，在这方面未来有什么规划？

　　罗凯睿：市场总是变化的，因此要在适当的时候选择适当的伙伴。这种合作有长期的，也有短期的，取决于如何让二者之前的品牌互动产生更大的效益。

　　麦当劳在全球有长期的营销伙伴，如可口可乐；而在中国，麦当劳与“动感地带”的结盟，才只有一年的时间。相对而言，一年的时间虽然非常短暂，但是我们非常希望能在中国与当地的优秀企业建立长期的战略合作关系，达到“1＋1〉2”的目的。

　　：创新永远是对营销人士的最大挑战。作为一位执掌整个中国业务的麦当劳的CMO，你本人是如何保持这种持续创新的状态的？

　　罗凯睿：我的这些中国同事们每天都会给我提出新的挑战，这对我的决策是至关重要的。我只是一个人，而我的团队中有很多人每天都会直接面对市场、面对消费者，他们总会给我带来新的信息以及新的想法。我们的团队就是帮助我实现创新的最好动力。

　　相关链接

　　麦当劳(中国)有限公司

　　副总裁兼首席市场推广及公司事务官罗凯睿先生

　　罗凯睿(Gary Rosen)先生现任麦当劳(中国)有限公司副总裁兼首席市场推广及公司事务官，负责建立和实施麦当劳在中国的市场营销策略、品牌策略和销售，并监督、训练和发展包括市场、市场调研、传讯和菜单管理团队的工作，推动麦当劳在中国的成长。

　　罗凯睿先生于2001年加入麦当劳驻美国伊利诺伊州奥克布鲁克(Oak Brook, Illinois USA)总部担任全球市场总监，并在1年后即获晋升，担任全球市场高级总监。在全球市场小组，罗凯睿先生对麦当劳整个运作体系产生了重要的影响。作为领导者，他加强了公司在家庭市场方面的努力，将麦当劳开心乐园餐重新介绍到全世界。同时，罗凯睿先生还将母亲作为麦当劳最重要的目标客户之一进行沟通，并不遗余力地使麦当劳叔叔成为全球首席快乐官，从而让家庭营销更有侧重点和统一性。近期，罗凯睿先生又策略性地提出将重点放在年轻人和娱乐营销上。他曾为推进麦当劳与美国四人组合乐队“真命天女”(Destiny's Child)以及MTV的全球性市场合作起到了领导作用。

　　在加入麦当劳之前，罗凯睿先生是西盟市场公司(Simon Marketing)副总裁，负责领导麦当劳在美国的促销活动。罗凯睿先生曾在迪士尼公司任职超过5年，任迪士尼地区娱乐市场经理和迪士尼乐园及酒店国际市场经理，其间，他在成功引入迪士尼“童话婚礼”的努力中发挥了巨大的作用。

　　罗凯睿先生拥有哈特福德大学(University of Hartford)工商管理学士学位，并且曾在哈佛商学院和雷鸟大学(Thunderbird University)进修。

　　徐刚：

　　民营汽车的

　　“海派”利基者

　　从过去粗放型营销，到为品牌准确定位，集中兵力形成优势，徐刚让上海

华普汽车借助精致实惠的海派智慧，成功进驻消费者的心智空间。

　　文/本刊记者 齐馨

　　虽然只是一个在全国汽车消费市场中仅占1%的民营汽车品牌，但徐刚并不将华普汽车看成是简单的弱势边缘者。

　　“在细分市场上得分”是华普汽车2005年快速成长的秘诀。而作为上海华普汽车董事长的徐刚，在一年多的民营品牌汽车实践中，总结出一套自己独特的“海派利基”战法。

　　“海派”标签

　　截止2005年11月，上海华普汽车年销售近22000辆，同比增长近150%多，成为国内汽车销量增长最快的企业之一。尽管绝对数据并无可炫耀之处，但上海华普汽车的成绩来源于对营销的创新和对市场的“巧取”。

　　“上海华普汽车从汽车消费者价值的角度建设自己的品牌，从品牌、产品、服务、渠道、终端营销、科技研发等多方面进行系统化创新和营销推进。”徐刚说。

　　作为继上海通用汽车、上海大众汽车之后，上海第三家拥有国家整车生产目录的中型轿车生产企业，华普品牌塑造之初，就面临着中国汽车市场从垄断者“坐庄”走向战国时代环境复杂、对手强悍的局势。徐刚感到，要从荆棘丛中杀出一条品牌之路，不能不出奇招。

　　2005年初，身为杭州人的徐刚提出了“享受海派生活/Shanghai Spirit”的品牌核心诉求，将品牌文化阐释为“海派汽车”。

　　徐刚解释：“海派汽车”的提出，意在塑造独特的上海华普汽车品牌形象、品牌内涵和品牌忠诚，使上海华普汽车品牌的拥有者在与其他厂商竞争中获得其一定社群的支持，从而处于优势。

　　“海派汽车”，绝不是仅限于上海的本土文化载体，而是把“融汇国际，优秀品质”的城市精神熔铸成产品和品牌的核心价值，让用户在使用华普产品时，会感知和联想到上海的国际性、先进性、包容性、时尚性、精致性、超值性，形成品牌塑造中的创新元素：精致、运动、时尚，把传播精致舒适、实惠超值的汽车生活作为上海华普造车的愿景。

　　“海派汽车”的提出，形成了上海华普汽车差异化的营销战略，重构消费者价值主张。它是上海华普汽车针对消费者心理，同时包含企业理想的文化营销变革。

　　“新人”细分冠军路

　　对于后进入市场的产业“新人”要想成功，必须创新。徐刚认为，最好的策略就是抢先创造细分市场，进入细分市场，创造一种能使自己成为“第一”的新产品。

　　一年多来，上海华普汽车依靠自主研发，创新进取，致力于打造具有海派特色的民族汽车品牌，逐渐形成鲜明的产品谱系，主要包括：经典大气的海域系列、时尚个性的海尚系列、运动激情的海迅系列，以及即将推出的女性车。

　　“有所放弃才能有所获得”，徐刚认为，一个弱小品牌的第一目标是生存，而生存的可能就是务实地找到自己的差异优势。用顾客导向的思维进行目标聚焦，不求做大，但求做好。

　　“营销是企业的龙头，在民营企业的创业阶段，营销应当排除一切干扰，成为企业成长的命脉。”徐刚将所有企业高管的薪水全部面向市场，与销量挂钩，将企业的一切力量向营销倾斜。

　　这个有着十余年政府机关行政管理经验的“海派”董事长，将如何续写下一个营销传奇，我们拭目以待。

　　徐刚简介

　　财务及税务资深专业人士，有长期从事政府部门经济管理和组织领导经验。

　　曾任浙江省黄岩市财税局局长，浙江省财政厅党组成员，浙江省地方税务局总会计师。

　　2002年辞去公职，赴任吉利控股集团总裁，兼任华普汽车总经理，全面负责集团日常经营及管理工作，在吉利原有的车型品牌基础上新创建了“上海华普轿车”品牌和中国第一款

跑车“

美人豹”品牌。