创新基因是把企业带向卓越的关键元素

　　寻找创新的基因

　　冒险、坚忍、理想、创造和远见卓识，是把企业带向卓越的关键元素。

　　文/田毅琼

　　对于2005年的MVP评选，令人感到兴奋的地方有两点:一是几乎把国内企业界的少壮派精英一网打尽，比亚迪的王传福、远大的张跃、腾讯的马化腾、盛大的陈天桥、百度的李彦宏等等，他们的年龄在30～45岁之间，这个年龄段正是智力和体力的巅峰时期，是一个创造的黄金年龄。第二，能够坚持活到现在而且活得很好的新生代企业家几乎都是在强敌环伺的最恶劣的气候中长大的，这些人代表了整个社会最能坚忍和最有激情的群体，并且他们都在坚持以“中国式的价值创新”融入企业的价值重建过程。

　　对于这个我们认定的“最有价值”的新生代企业家群体，他们无疑是优秀的，然而优秀的基因何在？与卓越的距离有多远？他们是如何努力做到优秀并走向卓越？

　　冒险的价值

　　比亚迪的王传福是个传奇人物，用7年时间，将镍镉电池产销量做到全球第一、镍氢电池排名第二、锂电池排名第三，自称是“BYD INSIDE”。这样的业绩甚至让摩托罗拉的高层感到震惊，首席执行官克里斯托夫把王称作“制造中国传奇的小伙子”。冒险精神是制造传奇的关键，从电池行业转向平行价值链的汽车是他的又一次探险。

　　王传福把“日韩模式”作为比亚迪汽车快速成长的最佳捷径，从Copy(复制)到Change(改变)，即在模仿的基础上有所创新，这就是“复制基因”。比亚迪在电池上获得的成本领先的优秀制造基因将复制到汽车业务中。王传福拆掉了秦川生产线上的机械手，“一天做几百辆车还用机器手！”有人因此质疑“用人工代替生产线”的生产模式复制到汽车的生产上。秦川厂原本的机械化程度按王传福的标准来看已近浪费。

　　在汽车上的冒险，作为投资人的基金经理们投了反对票。比亚迪市值两天损失了27个亿。但在自信的王传福看来，不过是他成功的另一次尝试。成功者的本质往往都是相同的，他们在适合各自的领域里充分发挥智慧，创造一般情况下别人所无法实现的目标。造电池的成功者，和造车的成功者都不例外。

　　从杨元庆身上我们一样可以发现冒险的因子，联想并购IBM PC，被外界认为是垃圾中转的“蛇吞象”之举，是联想历史上，也是杨元庆自己最大的一次冒险，或是豪赌；这一点杨元庆本人也认可。如果并购失败，杨元庆只能做一个“过渡政府首脑”；如果整合过程顺利，不仅联想集团有机会冲击世界冠军宝座，而杨元庆本人也会确立在联想的帅位。目前的结果是：在杨的带领下，联想只用了半年时间就把原IBM的PC业务从亏损转变成了盈利。

　　在国美2004年6月香港借壳上市、黄光裕个人财富也从2003年的18亿元暴涨到105亿元之后，黄光裕反复强调：“我不是资本运作高手，那都是专业机构的操作。”黄光裕似乎不希望人们看到他在那场经典收购中扮演的角色。

　　从2000年至今在国美扩张最激烈的5年之间，黄光裕在资本市场的一场场无声豪赌很少为外界所知。根据可查到的资料显示，黄光裕在资本市场有实质动作是在2000年。 这与黄光裕当年认识在香港资本市场有“金牌壳王”之称的潮汕同乡詹培忠有一定关系。在香港资本市场，詹培忠堪称传奇人物：炒股几乎未失过手，先后做过20多个壳生意，并因此赚得巨额财富。

　　业内普遍认为，黄光裕正是从詹培忠那里学到了资本运作的魔术技巧。不过黄光裕在向记者谈到与詹培忠关系时却极为平淡：“在一个很普通的场合认识的，只是做买卖的关系，谈不上什么交情。”

　　从2000年6月到9月的3个月间，“金牌壳王”詹培忠几经买卖，控制了香港上市公司京华自动化。当然黄光裕并不想真正拥有这家上市公司，“炒壳”赚取高额利润才是最终目的。3个月后的2000年12月6日，黄光裕开始现身。黄光裕通过名下在英属维京群岛注册的BVI公司，取得京华自动化16.1%的股份，成为京华自动化第二大股东，仅次于詹培忠的22.3%。

　　随后，他又花1.35亿人民币购得京华自动化2002年2月5日增发的13.5亿股新股。此时，黄光裕已合计持有京华自动化85.6%的股份，最终控制了这家上市公司。2002年4月26日，黄光裕通过减持11.1%的股份，将个人持股比例降低到74.5%，从而符合香港资本市场公众持股超过25%的规定。2002年7月，京华自动化正式更名为“中国鹏润”。

　　按照最初计划，黄光裕打算将鹏润的房地产业务注入到这个壳内。他控制该公司后也的确置入一些地产资源，如其位于朝阳区西坝河的一块土地。而“京华自动化”改名为“中国鹏润”，是为以后过渡为“鹏润地产”做准备。鹏润成功借壳上市，为黄光裕的资本实战积累了宝贵的经验。从之后运作看，这一经验贯穿其染指国内上市公司“宁城老窖”和2004年国美借壳上市的操作之中。

　　坚忍的价值

　　潘刚有自己不愿回忆的过去。潘刚极不愿谈与郑俊怀有关的事情，由于郑俊怀的高度集权，2002年成为伊利总裁的潘刚，一度只有太多的尴尬和无奈。

　　“郑总被抓，我第一反应是吃惊，随后想到公司会不会有危机，尤其是经营和产品质量，因为我们的行业太特殊。组织上安排我负责生产经营，如此重担，千头万绪，脑子瞬时很乱，但很快调整过来，理清一条主思路：所有与伊利的利益相关者都要有效沟通，有针对性地制定方案解决问题。奶源、收奶、经销商、供应商、政府、银行、员工、投资者、媒体，哪个环节没做好都会有大问题，我必须对系列方案进行整体策划。以前未遇如此危机，没有经验可以复制，只能靠以往阅历，加上一种精神。还有一个更重要的支撑是大家对伊利一如既往的支持，以及对我的信任。”

　　他们请来了罗兰贝格作战略咨询，终结了以往缺乏集团层面总体目标的情形，把3年滚动发展目标作了调整，并且是向上调整。按照现有规划和数据趋势，伊利于2012年进入世界乳业20强的目标很可能提前实现。“要持续，哪怕牺牲速度”，对于未来，潘刚的坚忍必然为伊利创造更为广阔的空间。

　　而20世纪90年代末另外一位程序员马化腾，面对几百万的QQ用户痛苦不堪，因为这意味着服务器的托管费又要增加了，以至于不得不准备卖掉QQ；犹豫之间，马化腾终于留下了这只小家伙，慢慢把它养大。马化腾认为创业最重要的是选准方向和有足够的耐心坚持。“如果问我对什么事情后悔的话，那就是每当我和员工分享QQ用户通过QQ认识并结婚而特地寄来的喜糖时，我就为自己当年因为缺钱想卖掉QQ而后悔！”

　　理想的价值

　　对一个人来说，出身是相当重要的，重要到几乎可以影响到一生。美术出身的张跃，没有沉浸到倒卖胶卷和室内装修的小恩小惠中，而是几乎以偏执狂的心态投入到从锅炉到无压锅炉再到非电空调中。已经成功的远大空调，更像是张跃的一幅美术作品。张跃用博物馆、宾馆、酒吧、俱乐部和自助商店构建了一个形式上的乌托邦，用他的“七不一没有”构筑了他的理想国。这个理想国的宪法就是张跃做企业的底线：不污染环境，不剽窃技术，不蒙骗客户，不恶性竞争，不搞三角债，不偷税，不行贿，没有昧良心行为。张跃首先是一个商人，但他打通了商业原则和道德责任之间的通路，同时又是一个理想者。远大的成功可以例证理想的价值几何。

　　而1996年，当马云的同乡李书福刚开始想造车时，所有的人都当成了一个玩笑。当时的汽车行业，根本没有民营企业的影子。但两年后，那辆迅速成为中国名车的吉利微轿的第一辆车在临海下线。到2002年的时候，狂人李书福已经造了26万辆车。2005年，李书福以1.5亿港元收购了吉利汽车(0175.hk)控股公司的全部股权。

　　尽管拥有完全可与上游叫板的“苏宁速度”，张近东却始终把供货商奉为自己的“座上宾”。在张近东看来，苏宁的经营定位就是要奉行大服务理念，为消费者服务，也为供应商服务。在与制造商建立了产品直接供应、市场联合推广、服务专业自营等特色模式之后，苏宁、海尔在2004年年底更成立起合资管理公司，准备“完全实现双方在商品库存、定制包销、产品销售等方面的对接管理，从而完成双方货源、资金、客户信息的全面共享，使海尔品牌在苏宁销售平台所占的市场份额在2005年创纪录地达到30亿元。”

　　然而，虽与国美老总黄光裕同为身家数亿元的超级富翁，二人的行事风格却截然不同。与黄光裕独掌大权的做法形成鲜明对比的是，张近东十分注重用股权奖励来稳定公司的管理团队，乃至“造就一批百万富翁、千万富翁”。他认为，通过股权奖励可以激发高管的积极性，从而把“职业经理人”转变成“事业经理人”。理想主义者不仅在为自己、为社会创造财富，同时他们还在为这个社会创造着新的价值理念和游戏规则。

　　创造的价值

　　创造的核心是颠覆与创新。不断地打破既有存在规则，创造新的规则，然后再次打破。即使一度成为美国股价最高的中国上市公司，也成为美国有史以来上市当天收益最多的10只股票之一，百度的创立者李彦宏仍然认为自己是个技术员。

　　正是这个技术员在1996年，首先解决了如何将基于网页质量的排序与基于相关性排序完美结合的问题，并因此获得了美国专利。正是依靠他擅长的搜索技术，在Google还来不及独霸中国市场的时候，赢得了与搜索之王分庭抗礼的机会。

　　郭广昌是一位极有创新意识的人,一旦他将生物制药确定为上海复星的主导产业,就一往无前地走下去，一开始他把眼光瞄准了一种基因诊断产品—— PCR诊断试剂。该技术利用体外特定环境将特异基因片段在短时间内复制百万以上，能够极大地缩短医学上对疾病诊断时间，且大大降低误诊率。在当时，国内尚无大型企业涉足。听起来难以置信，郭广昌竟在独立开发PCR诊断产品不过4年，就开发出了肝炎、性病、肿瘤、遗传病、呼吸道肠道传播疾病、优生优育病原体等6大诊断系列共40多个品种，几乎平均每月都开发一个新品种。而国内几家大学开发同样的产品，一般要二三年时间。造成这巨大悬殊的原因就在于现在30岁以上懂得生物工程的人很难娴熟地操作计算机，而计算机专业的人又大部分不懂生物工程，而郭广昌的复星公司却集这两方面的优势于一身。

　　优势不仅在于产品的开发，郭广昌的视网络为资源的营销观念和模式同样具有年轻人特有的创意。郭广昌把“科技兴医”的理想与医院“科技兴院”的发展要求联系到了一起。在这一基础上建立起来的复星与医院的关系，不再只是企业与客户的关系，而是一个紧密联系的技术合作体。数年时间，郭广昌已和全国270多家医院合作建立了PCR诊断中心，形成了一个巨大而严密的营销网络，这个网络有效地保证了他们的高科技现代生物药品，以最快的速度进入全国医药市场。由于在开发和营销等环节都使用了这些“35岁以下的人”才会的方法，郭广昌现在推出一个新产品，从开发、投产到进入市场，在两个月内就能完成。创造着医药销售的奇迹，可以说他的每一步都是排头涉险，当然这也让这位险道神尝到了真正的创新的好处。

　　作为中国当今最大的医疗设备企业掌舵人的徐航，是一个专注于创新的企业家，迈瑞公司自1991年成立之日起就一直专注于现代医疗电子产品的开发，目前拥有深圳市唯一由国家科技部批准组建的国家级工程技术研发中心。作为一家高新技术企业，迈瑞一直把人才视为公司最大的财富。尊重人才，为优秀人才创造一个能充分发挥个人才能的环境和平台，是迈瑞成功的重要因素。迈瑞公司聚集了一大批中国医疗仪器行业最优秀的市场营销与研发精英人才。14年来，迈瑞先后推出了监护、检验、超声三大领域60多项高性价比的产品，成为中国最大的医疗电子产品研发制造供应厂商。迄今，迈瑞的系列产品已出口至美、英、德、法、意大利等120余个国家，国际市场每年以超过200%的比例高速增长，已成为全球知名的医疗设备厂商。由于徐航作为迈瑞公司的创办者、战略发展的策划者、管理创新的实践者、技术创新的推进者，做出了突出贡献，2005年徐航获得了深圳科技进步的最高奖项—— 市长奖。

　　远见卓识的价值

　　2001年初的丁磊最迫切的愿望就是想把网易卖掉，但没人敢买。到了9月，想卖也卖不掉了，网易因涉嫌财务欺诈，停牌长达4个月。

　　于是，丁磊下定决心将网易的三大业务重点锁定为在线广告、无线互联和在线娱乐。由此可见，网络游戏在丁磊的战略规划中占据着极其重要的地位。自从2001年底推出《大话西游》以来，网易已经从网络游戏领域的“小人物”变成该领域的巨头之一。

　　网易成功了，2002年是中国短信“爆炸”的一年，而在遍布中国的网吧里，年轻人正尖叫着大把花钱。2002年8月后，这家公司变成暴利企业。随后是网易股价连续暴涨，当年逃离网易的老员工现在动辄唉声叹气。

　　2005年的11月23日，浙江商界汇聚杭州，抛出了一份《浙商转型宣言》 ：以新思路推动管理模式改进和品牌文化打造；以新机制推动资源整合的广度和深度；以新产业推动产业结构的优化升级；以新技术推动自主创新能力；以新人才推动浙商创业的与时俱进”，进一步确立浙商在发展模式上的优势，推动“草根浙商”向“森林浙商”转型，从“浙江制造”向“浙江创造”转型。而转型的任务当然是由领导者来直接促动。

　　浙商的“一哥”陈天桥在功成名就之后，告诉前来取经的创业者：“当你认准一个方向的时候全力以赴，只有专注的企业才能成功，多元化的企业可以存活但是很难成功。”而这正是他有切肤之痛的经验之谈：“一个创业企业往往都会有自己的灵感和自己的方向，我相信他们应该对未来充满信心，但我觉得他们最容易犯的一个错误，也是我犯的错误，就是所谓的一上来对整个战术执行的时候多元化或者摇摆不定，他不是专注地在某一点上进行突破。”一个企业发展要经历五个阶段，一是战略上寻找突破点，二是要专注，三是要进行整个产业链的整合，四是适度多元化，五是变成社会企业，承担适度的社会责任。

　　

分众传媒上市，再演了中国上世纪70年代出生的人跻身亿万富翁的一幕。媒体说：江南春是第二个陈天桥。而江南春也从来不掩饰自己对陈天桥的景仰之情。

　　江南春对多年的老朋友很是敬佩。在2000年时，陈天桥还在运营一家小网站stame.com，靠网友领养一只名叫史丹莫(stame)的虚拟

宠物狗赚人气，而这家网站的推广广告代理商就是江南春的永怡广告公司。后来陈天桥告诉江南春改做网络游戏了，游戏同时在线达到11万人，每月营业收入超过2000万元。这个数字让江南春受到不小的刺激：“当时就觉得要学习陈天桥，发掘别人没发现的产业模式，这样才能挣大钱！”2002年春节，江南春闭门思过整整7天，得出两个结论，应该用高科技手段提升传媒表现能力，应该细分市场将广告信息精确地传送到特定族群。后来他找到了结合点，靠

液晶电视广告机找到了被忽视的巨大市场。

　　胡成中很能反映草根浙商的本色，重经世致用，强调个性、个体，较少受到传统约束。创业时的胡成中以“力超德国西门子”之意取“德力西”商号，渐而转变成“德报人类，力创未来，赶超西方”，最新的思路是“德报人类，力创未来”。是目标逐渐模糊还是更加清晰？与正泰的南存辉固守本业不同，胡开始了转型，房地产成了德力西另外一块重点耕耘的新地。

　　胡成中以利润为中心的多元化思路渐渐失去了支持者。德力西的前途已经紧紧和领导者的远见结合在一起。

　　冒险、坚忍、理想、创造和远见卓识，不仅可以成就“最有价值”的基本元素，而且可以成为把企业带向卓越的关键元素。然而，最有价值的商业领袖并不是兰博式的以自我为中心的太空战士，而是“平和而执着、谦逊而无畏”的第5级经理人，但他们“都被创造业绩的渴望所驱动、所感染。只要能使公司走向卓越，他们会卖掉厂房或解雇自己的兄弟。”

　　附文：

　　“新价值主义”的新内涵

　　- 尹传高/下马威咨询公司董事长

　　所谓商业世界的英雄就是那些在有意和无意中洞察了一个世界发展的潮流和站在潮流浪尖上的人。我们把这样一种新的财富梦想称为“新价值主义”。而这种新价值主义所表现出的新的内涵又是什么呢？我认为可以从下面的一些价值点去思考。

　　一、新价值的主体是领导者。领导决定价值，价值是领导能力最重要的方面。

　　二、新价值的来源在于真正的战略性的思考，新的商业财富英雄都是真正意义上的战略家。

　　三、新价值是对新趋势的掌握和对规则制定的主动。以战略思维为核心的现代商业英雄都把很大的一部分思想放在如何去判断未来上了。

　　四、新价值带来新增长。没有增长就很难生存。新的增长需要新的理论，我们听说了“水平营销”和“蓝海战略”这样的关键词，而这些关键词的背后是要突破旧有的商业思想，创新出新的市场空间，而要做到这样，则要求我们在价值点上进行再创新，整合所有资源形成新的定位，而新的价值点是这些内容的核心，因此未来的增长是建立在创新价值之上的。