摩根大通皇储杰米-戴蒙：箭在弦上

    文/《环球企业家》□蔡钰

　　即将在年底接任摩根大通CEO一职的杰米•戴蒙(Jamie Dimon)看起来自信且精力过人。显然，此前身为总裁兼COO的迪蒙对这个提前了半年的继任计划早有准备，一年多以来，他坚持每天早上5点起床读报，始终忙于摩根大通与美一银行合并后的整合工作，从初期的削减成本逐渐深入至战略层面。2005年11月16日《环球企业家》采访了这位曾与花旗集团 CEO一职失之交臂的摩根大通皇储。

　　GE 基于以往的经验，在美一和摩根大通合并近两年的时候，你如何开展下一步的整合过程？

　　戴蒙：摩根大通的历史本身就是一个巨大的兼并过程，今天的摩根大通差不多是将近500个公司的综合体，在合并前它们都是各自领域的佼佼者。就这次新的合并来说，目前已经完成了两家公司系统和财务报告的全面整合。这并不是我的个人工作，有一个强大的团队在我的背后，其中有来自美一、花旗、摩根的优秀专家。作为CEO，在这个成功的平台上，我需要做的是进一步为公司提升价值。

　　GE 摩根大通在美国之外基本不做

零售业务，而美一则以零售见强。那么按你的设想，全部整合结束后摩根大通是否会改变原有的业务构成比例？

　　戴蒙：公司的不同业务就像细胞，个体生长促进整体生长。我们的主要业务分布在50多个国家，可不能只喂这几个孩子，让那几个饿着，各个业务的增长都要花功夫，一个业务的增长能够带动其他业务，这是个良性的循环。

　　在投资银行业务领域，我们已经非常成功，尤其是今年第三季度。但它本身的流通性和波动性很大，因此在这个业务上最需要的就是不断投资。好在我们在这方面没有战略性的软肋，只需进行多方面的修补，比如人员的增加、在投银交易和销售方面的补充。目前，我们在美国之外没有零售银行业务，这方面还是要发展的，需要花些时间。

　　GE 合并前，摩根、 美一等都有各自的在华业务，你刚才所说的多元化业务发展模式如何在这一基础上实现？

　　戴蒙：我们现在在中国已经有很强的批发银行业务，希望有一天在亚洲、特别是中国，进入消费银行领域。至于具体方式，不可能是自己一步一步建立起来，更可能的是通过兼并、收购来实现。在这方面的长期战略上，摩根大通有非常强烈的预期。

　　摩根、美一等几大公司合并前各自在中国已经成功运作多年，我们会在这个基础上进一步完善，在资本投入、人力资源、先进的科技和管理经验的引入方面，我们都会给予长期承诺。同时，摩根大通立志成为负责任的企业公民，我们在中国要寻找可信任的、可进行长期真诚合作的伙伴。

　　GE 就在华投资和寻找长期合作伙伴而言，今年很多外资银行在这方面大有斩获，这个名单里似乎没有以收购见长的摩根大通，在这个问题上，你们是不是过分慎重了？

　　戴蒙：我们在中国会做出非常明智、主动的投资，并不是冲到眼前的任何机会都要抓住不放。比如，仅购买一家公司20%的股权，对我们来说并不具有特别的吸引力，我们最终关心的不是价钱，而是能否双赢。如果我们选定了一个投资方向，那就意味着我们已定的战略和未来合作伙伴的战略能够相互匹配。

　　今年中国银行业外资入股的事情这么多，摩根大通似乎没动静。实际上我们谈了很多，但并不急于马上行动，不会被别人的进度影响。中国市场的发展是长期的，我们会按照自己的节奏长期规划，成功不在一时。

　　GE 这两年，摩根大通在中国市场上的并购业务和债券发行方面做得非常出色，但股票承销方面似乎动作很小，评价一下中国团队的工作吧，你这次过来会给他们一个什么样的目标？

　　戴蒙：各个行业总有起伏的周期性，IPO也好，股票市场也好，我们都为此付出了巨大的努力，建立了很强的关系，这终究会带来最后的成功。我认为中国区工作做得还是非常好的，当然可以做得更好。做得更好，是我唯一给大家定下来的目标。对我来说，中国战略必须来自在座的亚洲和中国团队，我支持他们，但不是由我给他们设定战略。(文/《环球企业家》□蔡钰 |文 出自：2005年12月 总第117期)