董文标的金融新思维 民生银行解密

　　文•本刊记者 王颖/图•赵亮

　　九点钟，走进民生银行行长董文标的办公室，他已经伏案看了两小时的书。十年以来，几乎每一个工作日，他都是准时早上七点钟踏进办公室，晚上七点钟才离开。

　　十年的时间，民生银行作为全国首家主要由非公有制企业入股的全国性股份制商业银 行，已经在人们的怀疑、关心、期盼等种种复杂情感中成长起来。

　　2000年5月，时年43岁的董文标成为民生银行第三任行长，民生银行也开始在国内银行界举起创新的大旗。“低风险、快增长、高效益”的发展道路，使得民生银行的资产规模由2000年初的600多亿元发展到2005年的5000多亿元。

　　时值冬日，位于北京西长安街上的民生银行总部却处于激烈的变革中：股权分置、海外上市，耗费上亿元实施历时三年的高管培训计划……这些变革的领航员董文标，却一如既往地淡定和从容，因为“变革”二字，从上任之初就与之如影相随。

　　关于钱与权的改革

　　收入分配的货币化，凸显了民生银行的商业特征；推行独立的授信评审体制，表明这家市场化程度较高的银行其综合管理能力在不断提高。

　　员工们最关心什么？收入。董文标一上任，就动了那些对数字更为敏感的自己银行员工们的“钱袋”。

　　传统体制下，大家早已习惯了用公车、分房子、分发一些实物。董文标上任后，收入分配全部实行货币化。员工似乎损失了合理避税的部分，公司领导们却失去了享用公车的权力，这是董文标第一次向传统挑战。

　　“总行的副行长都要自己开车，这在很多人看来是不可想象的。”董文标说，这在国内银行界绝对是第一家。

　　民生银行成立初期，曾经有一段时间112个员工拥有几十辆公车，每天都有可能因为汽车的事情发生争执。实现货币化后，行内绝大部分公车拍卖，交通费补给个人，因车而生的矛盾就这样化解了。

　　有人问董文标，如果领导雇自己的太太做司机怎么办？董文标回答，“钱补给他们了，雇谁都可以啊。”

　　现在，民生银行总行的后勤部门没有专职司机，几名行政后勤人员，除了开车，还承担着其他很多日常工作。据透露，仅车辆改革一年至少节约上千万元，更重要的是，从这件关系到每个员工切身利益的事情上，让大家意识到，民生银行是一家民营股份制银行，商业性是它最重要的特性之一。

　　如果说动了员工们的“钱袋”还是小事，那么要动各级管理层的权力，那却是件非同寻常的事情，但董文标又成功了。

　　人力、财力、贷款审批权可谓商业银行各级分支行行长手中的三大权力。董文标笑称，“说起来我们是总行，但原来那些分行行长都是诸侯，总是处在与总行讨价还价的过程中。”由于各个分行拥有独立运作的能力，行长们手中的权力也非常大。权力的地方化集中潜藏着巨大的风险。在民生银行成立的最初几年，其不良资产最高时曾接近10%。

　　为了有效地防范信贷风险，董文标上任伊始，即开始逐步推行独立评审制，收回分支行行长的贷款审批权、各级党委委员退出审贷委员会，推行独立评审制。总行专门设立了信贷评审部，向北京、上海、广州等多个城市的分支机构和个人按揭中心派驻由总行信贷评审部垂直领导的各级授信评审部及信贷审查官。这些人员隶属于民生银行总行，与分行没有人事和经济利益上的联系，专职负责对本级授信项目的审批和管理，从而实现了真正意义上的“审贷分离”。

　　“在传统体制下贷款审批权很神秘，是一种权力。集中化、专业化后，贷款审批流程就像是工厂的生产流程，而负责流程特定环节的审贷人员，也就像是工厂的工程师。”董文标把审贷流程的变化形象地比作“白领变蓝领”的过程。

　　独立评审制的实行，也让信贷这个看似复杂的问题简单化了：原来是一个人评定的事情被拆解成几个部分，每一个环节分别由专人负责。董文标举了个例子：在贷款审批流程中，有的员工评定公司的信誉度，要上网查询企业的银行贷款、拆借记录是否良好；有的人评现金流量；而另外有人评定公司团队的稳定性，各个环节的工作人员各司其职，最后，有专门的岗位将每个人的评定结果进行综合评价，自然就能得出科学的结论。

　　独立评审制是民生银行控制信贷风险管理体制的重大突破，解决了审贷分离的问题，使民生银行与国际授信体系进一步接轨，并从根本上促进了资产质量的优化。

　　贷款审批的集中处理，较好地控制了信用风险，从2002年开始，民生银行的不良资产率一直保持在2%以下，为业界最好水平。

　　持续的沟通 持续的发展

　　民生银行管理层与股东之间坦诚、持续的沟通，成为这家金融企业稳健发展的保障之一。

　　民营银行行长的最大特点是什么？董文标的回答是：“就是职业经理人。”作为职业经理人，他首先要向董事会负责。民生银行的非流通股股东达58家，最大的股东持股比例不超过7%。在董文标上任的初期，有一段时间，由于内部改革的力度比较大，管理团队和董事会难免会产生一些尴尬，“一开董事会，批评多、责备多、表扬少”，董文标此时却面带笑容地回忆过去：“那时候领导班子都不太愿意去参加董事会，甚至觉得开一次董事会就像是上一次刑场。”

　　如今，这种关系得到了很好的改善，并且改善的成果在股权分置改革过程中体现出来。在董文标看来，成功的关键在于沟通，真诚的沟通、持续的沟通，他不断地重复着这些字眼。

　　今年9月，股权分置改革结束试点，民生银行跻身首批股改上市公司之列，在5家上市银行中,民生银行率先宣布进行股权分置改革，成为国内商业银行股权分置改革第一股。

　　商业银行的股权分置改革,一度被业界视为股改难题的集中营。由于民生银行的股权比较分散，股权结构复杂，困难可想而知。董文标带着团队东奔西走，以极大的耐心、耐力和信心一个一个地说服股东，说服流通股前十位的持有者，说服所有的投资人。

　　58家非流通股股东，各有各的情况，要让法人股东把股份拿出来全部流通，最开始大家肯定都有想法。在股改方案公布以前，民生银行与58家非流通股股东进行了长达两个多月的一对一沟通，得到了大部分法人股东的理解和赞同。

　　证监会规定，上市公司的非流通股股东应当承诺，其持有的非流通股股份自获得上市流通权之日起，至少在12个月内不上市交易或者转让。民生银行在公布的股改方案中明确规定，持有3%以上的非流通股股东承诺两年内不上市交易。

　　在接下来20多天里，公司召开了董事会、投资者交流会，并进行了网上交流，获得大多数流通股股东的认可。民生银行的股改方案顺利通过。

　　真诚、持续的沟通，成为民生银行经营管理层与股东协调一致的法宝。

　　培训人才，培育核心竞争力

　　“按照经叔平董事长的发展战略，民生银行要办成百年老店。随着市场竞争日趋激烈，民生银行要实现‘百年老店’的目标，其中最关键的要素之一就是要拥有人才。”

　　从今年起，民生银行开始实施一个长达三年的高管团队培训计划，涉及1000名中高层员工，人数将占到民生银行现有员工的1/8。这个培训项目在香港和新加坡同时进行，每个人的花费在十几万港币，整个项目耗资上亿元。

　　有些股东曾提出质疑：“同样时长的培训在内地只要两三万，为什么要花这么高的代价送到香港或新加坡去读？”这时，董文标就需要向董事们耐心地解释：在内地学习，这些具有广泛社会关系的支行行长们保不准什么时候就成为空中飞人，来往于课堂、客户之间，即使不旷课，效果也不会很好。在国外或香港学习，不仅学得安心，而且深入感受一下国外的金融环境，对他们开拓思路很有好处。同时他认为，如果这1/8的员工没有进行知识更新，带着陈旧的观点，企业下一步的改革就不可能成功。

　　现在，这个培训班已经办了四期，这些久经沙场、有些疲惫的行长们，经过三个月的大学生活，又积蓄了新的能量。

　　近几年，民生银行董事长经叔平曾多次强调指出，民生银行要逐步发展成为国际金融市场合格的竞争者，成为“百年老店”。可以说“国际化”一直是民生银行的梦想，民生银行的培训计划又都是以国际化的人才为目标，通过实施国际化的培训和挑选国际化的人才，该行已经在人才储备上做了大量工作。

　　民生银行的信用卡部里，做销售和管理工作的有许多都是“海归”。在零售银行部，数名曾就职于国际知名银行的零售业务人才也加盟到民生银行，他们大都曾经在汇丰、花旗等国际性的大银行工作了十几年，并且有良好的销售业绩。

　　在民生银行的高管层，也在从海外引进人才。为了不断满足企业对国际化人才的需求，民生银行总经理级别高管的培训很快又要展开，时间为六个月，每期有15个人参加。

　　观念问题、人的问题，在董文标眼中是民生银行前进中碰到的两个拦路虎，如果绕不过去，它会是成为发展的巨大阻碍。作为一行之长，董文标有时表现出果敢、历练，有时又很善于迂回、不按常理出牌。该行的等级行制度，打破了行政和一般意义上的分行支行概念，是按照利润、风险、管理水平等指标来推行等级行制度。各项指标好的行，哪怕是支行一级的，也可以与分行的地位相等，这一激励制度，极大地调动了分支行的积极性，同时培养出一个善于战斗、极具战斗力的团队。

　　董文标的管理方式有时也表现得与众不同。有些领导比较害怕矛盾的激化，怕影响团队的稳定。董文标却倾向于波澜壮阔的解决方式：“有矛盾时，就把矛盾完全暴露出来，虽然当时会搞得比较紧张，但冲突结束后问题会彻底解决掉。”

　　“有时，我会大发雷霆，然后在会下再做耐心的沟通。我会告诉我的员工，我为什么要发火。因为你的所作所为对民生银行的事业构成了负面影响或伤害，所以我才批评你、伤害你，希望以后不要再出现这样的情况。”

　　这就是董文标，冰与火浑然于一身的金融界的改革者。

　　关于最大的风险

　　《英才》：外界都称你是一位富有开拓精神的银行家。开拓是否意味着比别人承担更多的风险？

　　董文标：我认为自己还称不上是“银行家”。但社会的进步和发展，都必须要有一部分人具有开拓与奉献精神，同时在探索、开拓过程中也要承担一些风险，只要是探索就有成功与失败两种可能性，但是如果我们所做的探索工作能够成功，就会转化成推动社会或社会某一领域前进的动力，这也是很值得去做的。即便有失误的地方，也可以引以为诫。

　　《英才》：在你上任初期，民生银行最大的风险是什么？

　　董文标：能否成功地立足于市场，曾经是民生银行最大的风险。众所周知，民生银行是中国第一家以私人资本投资为主的股份制商业银行，它的规模小、网点少、没有明显的特色，这些都成为潜在的风险因素。但是，民生银行在成立之初，我们的董事长经老就提出，要按照国际化的标准建立民生银行，因此我们从一开始就拥有规范的公司治理结构，并且在信息披露及内部管理方面一直在向国外优秀的商业银行学习。随着它成功地步入中国资本市场，它的创新能力逐步增强，具有了一定的特色，同时企业的核心竞争力在逐步形成。

　　《英才》：很多新上任的领导改革之初更倾向于渐进式的改革，防止动作过大带来动荡。而你一上任就进行大刀阔斧的改革，像上收分行行长的贷款审批权，收入实现货币化等。在这过程中是否遇到很多的反对意见和抵触？

　　董文标：做行长之前，我在民生银行也干了很多年，所以我会看到问题的根本在哪里。我做行长以后，在改革问题上，关键在于我对这个问题的把握，我认真地研究了民生银行的状况，把握它的命脉，然后展开全方位的改革，如果是在充分了解情况的基础上进行改革。就不会出现太大的震动。

　　关于最大的变化

　　《英才》：民生银行的核心竞争力主要是什么？

　　董文标：将来竞争的核心就是两大问题，一个是什么样的团队，这个团队是否富有创造力，观念是否超前；第二个就是技术平台，通俗地说就是你的装备如何。我们现在主要是在这两点上做文章。

　　《英才》：民生银行十年最大的变化是什么？

　　董文标：经过十年的发展，民生银行这块牌子在市场上立足了，这是一个优秀的团队，这里有最透明、最公开、最有效的激励机制，也有丰富的金融产品。我们已经从无到有、从小到大、从弱到比较强大。

　　《英才》：民生银行在制度等方面做出很多的创新，现在着力在进行哪些方面的调整和创新？

　　董文标：我们正在做的重大改革和调整主要是推行事业部制度，这样我们在管理和销售上就能同国外接轨。原来我说调整期是三年，实际上我想明年底完成。如果完成后，它就会释放出强大的生产力，民生银行会进入第二轮高质量的发展周期，并且会不断朝着“百年老店”的目标迈进。

　　董文标，1957年6月出生，中共党员，经济学硕士，高级经济师，全国政协委员。历任河南金融管理学院副院长，交通银行郑州分行党组书记、行长，海通证券公司董事长、总经理、党组书记，中国民生银行副行长、党委委员。现任中国民生银行行长、党委书记。

　　民生维新　中国银行业的新生代蓝本

　　文•本刊记者 肖鸿扬/图•松子

　　挥杆击球！白色小球在空中划出一道弧线，直向球洞方向而去……这是“民生银行杯”中华名人高尔夫球赛的一个场景。以民生银行冠名的中华名人高尔夫比赛，分别在北京、上海、广州举行，众多明星前来捧场，与民生银行贵宾客户同场竞技，形成了轰动效应。

　　事实上，这并不是一次商业化的高尔夫赛事，民生银行在其中的角色，并不是仅冠名赛事这么简单。作为为客户打造的增值服务体系中的一环，自从组建了俱乐部之后，高尔夫目前已经成为民生银行推行贵宾服务的三大平台之一。

　　民生银行也是国内迄今为止惟一的以专业俱乐部形式来管理与开展高尔夫增值服务的银行。这种增值服务，便是民生银行零售银行部的一项业务创新。“一切创新最终是为了服务于产品创新，没有产品创新，就没有市场，更没有发展。”董文标曾如此说道。

　　而民生银行的高速发展，应该说正是得益于各个层次的创新之举。“好的创新不仅对企业有益，对于增长更至关重要。”全球知名管理学家加里•哈梅尔是如此看重它的作用。

　　民生银行当然知道创新是企业生命线的不变真理，其实，在该行的整体架构中，几乎每个部门都涌动着革新求变的血液。

　　无论从零售银行部的业务增值服务体系、授信评审部的独立评审制度、稽核部的首席稽核检查官制度，到公司业务部的企业财务革新计划，再到科技开发部的“八大系统”改造，无一不体现了民生银行的自主创新能力。

　　正因为民生银行如此着力于金融产品与服务的创新，以至于被业界誉为“创新领先的银行”。而成立10周年之际，民生银行通过创新经营带来的高回报率、低不良资产率以及高发展速度就不难理解了。

　　一篇在网上流传甚广的文章中有一句话，可以作为民生银行创新体系最适当的注脚——“民生银行最重大的价值，也许不在于其自身的资产价值，而是在于其为国内金融改革提供的崭新路标与探索精神。”

　　零售银行的春天？

　　“市场这么大，遍地是黄金，就看你有没有能力把钱捡回来！”零售银行部副总经理高峰半开玩笑地说，对于自己负责的这个部门，他谈着谈着就兴奋起来。

　　也难怪他对零售业务如此着迷，从2003年开始，民生银行着手进行业务结构调整，加大对零售业务的支持力度。按照未来三年的战略规划，民生银行的零售业务的综合占比要达到30%。

　　早在2003年初，针对零售业务的发展，民生银行就开始采取行动，总行个人业务部和7家主要分行的个人业务部统一更名为零售银行部，这意味着民生银行在两年多之前，便开始运筹实施业务结构的调整。

　　这对于一家成立时间不到十年的中小型银行来说，抢占个人业务市场份额的野心，不言而喻。

　　“这么大的一块肥肉，谁不想吃？”高峰认为经过经济体制改革、私有化进程的推进，还有非国有经济成分的增大，私人财富会急剧膨胀，“为什么现在外资对中国的银行业这么看好，因为零售银行的春天来了。”

　　以国外银行来看，零售业务能占到整体业务的40%之多，而在国内，仅有5%-10%。高峰认为这意味着零售市场有巨大的增长空间。

　　但在国内，对于大多数商业银行来说，公司业务才是支撑银行利润的重点，业务战略基本都以发展公司业务为主导。此时民生银行作出转战零售业务的决定，在业内许多人看来，这与其说是在行业内的创新之举，还不如说是一种冒险。

　　但近两年来，民生银行在零售业务的服务和增值服务两个方面，高峰和他的零售业务团队却创造了奇迹，增强了零售客户对民生银行的信心。

　　从基本银行服务方面，民生卡和民生家园“1+3”住房按揭贷款服务是两个深受客户追捧的品牌，民生卡以方便快捷著称，无卡存款、电话汇款、账户信息即时通等服务更是吸引客户的亮点，而“1+3”住房按揭贷款形成的影响力更强大，在北京市场已成为非常知名的品牌服务，该产品的特色主要有无障碍还款，同时以车费按揭、装修贷款和转按揭等增值服务配套。

　　在个人房贷方面，高峰频出新招，2003年，他曾联合全国房地产商在“3•15”期间为购房人提供贷款免律师费服务，去年推出了不指定楼盘按揭贷款，力求扩大房贷市场的份额。据了解，如今民生银行在全国房贷的市场份额在10%左右。

　　从小就梦想当兵穿上军装的高峰，一直说自己是“为了美好的生活而努力工作”，从办事利索，说话干脆的特点来看，还真有些军人的做派。他说要做好零售银行这个部门，最关键的是带好这个团队。

　　他用人跟其它的国内银行相比，也颇有新意。目前他正在大肆招聘，准备打造一支庞大的销售队伍，现在已经招聘了300多人，但奇怪的是，绝大部份都没有银行从业经历。

　　“他们中有80%是做销售的，有卖房子的，卖汽车的，还有卖意大利皮鞋的，”记者奇怪他为什么连教钢琴的都招揽至麾下，高峰哈哈大笑，“她教的孩子的父母有钱啊！”到今年底，他准备将他的销售军团扩至500人。“我得经常向他们灌输‘做银行业，就是做服务业’的理念，”高峰很看重团队成员在观念上的认同。

　　本土的人才需要培养和成长的时间，而引进外脑则可以省去许多时间成本，零售银行部最近从海外接连挖来三员大将——一名是在花旗银行干了10多年的华人高管，将任零售银行部的首席理财官、一名则是在美联银行干了10几年的“海归”，将任首席技术顾问，还有一名是从台湾花旗银行过来的首席培训官。

　　民生银行战略转型与业务调整一年多以来，效果初显,民生银行零售业务的增长速度今年第一次超过了公司业务的增长速度。预计今年的零售业务规模将是民生银行前些年的总和。

　　一定要走客户路线

　　“正确理解业务，坚持下去不动摇，终会成功。”美国人赛勒斯•麦考密克在发明了机械收割机，并创新地采用了分期付款的方式，把他的机器推销给19世纪中期还比较贫穷的美国农民时如是说。

　　民生银行公司银行部的总经理冯剑松对此可谓是食髓知味，在领导公司业务部对一些尚未涉足过的新行业进行业务开发时，他对经历过的案例历历在目。

　　近年来，民生银行对行业进行深度开发，是一项重大的变革措施，这意味着公司业务并不仅仅是向企业提供无差别的存贷款业务服务，而是向“专业化金融服务”的方向发展。

　　最典型的莫过于从2004年开始推出的“民生财富——企业财务革新计划”，该计划意味着民生银行公司金融战略的转变，不再单纯追求单个产品创新，而是转变为向企业提供专业化、综合的服务，即针对电力、石化、交通、电信四大行业提出了民生银行的行业金融服务方案。

　　其中电力行业是民生银行从2003年后成长最快的一块业务，数据显示，民生银行从电力行业中获取的盈利，从原来的3000万元，已经剧升至目前的6个亿。

　　两年内的时间，如何能达到这样十倍的增长速度？

　　冯剑松在研究了中国电力行业的特点之后，发现煤电矛盾一直是电力市场的矛盾焦点。因为煤炭供应紧张，电力企业的成本骤升，但电费的回收，又需要有相应的过程；反过来，煤炭企业的大规模企业改造却缺乏资金。

　　冯剑松找到症结点后，决定把它变成民生银行的一个利润增长点。该行向电力企业提供增值服务，将其采购业务、电费收取业务、煤电交易支付等等揽到手中；而该行推出的煤电票据服务方案，即专门针对电厂所做的煤炭支持方案，不但降低了煤炭企业的财务成本，还能支付现金予煤炭企业，企业则可以拿这笔钱来进行技术改造。

　　既然已成为民生银行的客户，冯剑松肯定不会等闲对待。在民生银行开户的煤炭企业、电力企业，接下来成为冯剑松及他的团队进行深度挖掘的资源。

　　“对于这些企业，我们有的给它做现金管理，有的给它做理财……这意味着什么呢，就是煤电行业整个链条上的企业，都可能成为民生银行的客户。”无论从外表或谈吐都像个大学教师的冯剑松说道，“对电力企业，我们提供低成本的资金方案，对煤炭企业来说，我们帮助它理财、进行资金回笼，这就是民生银行做为中介的市场空间！”

　　针对这种挖潜方式，冯剑松称之为“建立一个银行的商业模式和业务的重点，将它放到解决一个行业的特殊矛盾上，并把矛盾焦点变成银行的增长点，解决了这个矛盾，就在行业里创造了价值。”

　　这样的商业模式，实施之后的效果是惊人，民生银行在一年间在50个煤矿推行它的行业金融服务方案，光存款就增加了50个亿，而电力企业也增加了23亿存款。

　　“这就增加了70多亿的存款，银行会获得一个亿的毛利，而我仅仅占用了1000万的资本金。”冯剑松认为更重要的是赢得了客户的支持，“银行一定要走客户路线，给客户的增长和发展带来新的价值，这样你才能扎根进行业中去。”

　　对于目前民生银行的战略转型规划，冯剑松认为，对一家银行来说，成功转型最好的办法就是重新激活它原有的主营业务。言外之意，对于民生银行来说，公司业务在相当长的一段时期内仍将占据主导地位。从民生银行2004财年的数据来看，冯剑松的观点不无道理，该行在这一年公司业务利润占到全行利润的126%。

　　战略转型必然要有大量的资金投入，否则转型难以维继。行长董文标在10月间亦向外界表示，“我们转型，是因为这几年打下了比较好的基础，特别是公司业务的发展为业务转型奠定了坚实的基础。”

　　风险管理新政

　　无论是零售业务，还是公司业务，再蒸蒸日上，也离不开风险管理这道关。

　　“没有良好的风险防范意识和良好的风险管理水平，银行的经营和赢利能力就要大打折扣，甚至会影响到企业的生存。风险管理是商业银行的核心竞争力。”民生银行授信评审部副总经理、风险管理委员会秘书长连永喜如是说。

　　在民生银行成立的最初几年，其不良资产率曾逼近10%，而近五年来，通过重塑信贷管理体制、完善信贷管理体系、提高授信评审的专业技术水平，民生银行的不良率一直控制在2%以下，这也成为民生银行口碑甚佳的最好理由。

　　该行2005年中报显示，其报告期末，不良资产率为1.44%，在业内仍保持最好水平。

　　从2003年开始全面推行的独立于各级经营机构、由总行垂直领导的授信评审体制对民生银行来说，具有里程碑的意义。这一体制的创新在于行政权力全部从信贷评审工作中退出，而由专家组成的信贷评审委员会从事这一工作。这一体制的设立，成为民生银行有效防范风险的一大利器。

　　有专家曾评价：民生银行的独立评审体制是其风险管理体制的重大突破，它有效地抑制了信贷审批过程中行政干预，全方位提高了信贷审批的专业和技术水平，提升了银行对经济政策和市场发展趋向的宏观把握能力，遏制和降低了短期利益驱动以及道德风险，真正发挥了贴近市场、提高效率、控制风险的作用。

　　独立评审体制使民生银行抓住了风险管理的主要矛盾，但是要最大限度地防范风险，还需要健全信贷风险管理体系，使信贷资产管理的各个环节均处于有效管理之下。

　　民生银行设立了风险管理委员会，负责全行信用风险、市场风险、操作风险等各种风险的统一管理，从公司部信贷项目的选择、前期调查，到评审部专业化评审，再到资产监控部复核放贷、动态监控，最后资产管理部对不良的处置，逐步形成了预防风险、控制风险及补偿风险的信贷风险控制体系，这一体系能够较好地保证银行的资产质量，形成可持续发展的能力。

　　2005年6月底，民生银行“授信风险管理系统”正式上线，该系统不仅使授信评审工作进一步标准化、流程化，同时标志着该行风险管理的科技含量在不断增加。连永喜认为，这为民生银行进一步提升其风险管理水平奠定了坚实的基础。

　　连永喜率领下的信贷评审部，最重视的两个因素，其一是技术，其二是人力。他主张信贷评审人员应该走专业化的道路，这也成为商业银行提升防范风险能力的要素之一。

　　针对不同的行业，民生银行授信评审部有不同的专家对该行业的项目进行评审。这会促使评审人员从纵深的方面深入地了解某一行业，做出正确的判断，降低行业风险。

　　民生银行授信评审部分为三大中心，即综合管理中心、授信评审中心和政策研究中心。授信评审中心与政策研究中心均实行专业化管理和研究体制。连永喜认为，专家化识别风险，不能仅仅停留在对一单业务的风险认识，同时要认识一个行业的风险，在此基础上纵观全局，才能把握整个行业风险。

　　在商业银行从事信贷工作的人，常常会有如履薄冰之感，这也使授信评审部在人员的选择及培养方面愈加慎重。连永喜认为信贷工作不仅仅是一项技术工作，还要通过长期经验的积累，对风险的认识由感知到理性再到感觉，然后再上升到理性的逻辑判断，这是一个合格的授信评审人员必须走过的三段路程。

　　稽核改制

　　2004年初，中国民生银行总行派驻华北、华东、华南中心的区域首席稽核检查官到任，此举意味着该行全面推行独立于各级经营机构、由总行垂直领导的新稽核管理体制正式实施。

　　首席稽核检查官的亮相，对一向致力于国际化的民生银行会带来哪些影响？这种稽核体制改革的构架和实质又是什么？

　　张月波是民生银行稽核部门的负责人，又是该行首席稽核检查官，他认为，借鉴国外先进银行的管理模式，采纳首席稽核检查官这样的称谓，不仅仅是由表及里学习国外银行管理的精髓，而且是将其与国内银行实际相结合，提高稽核人员的自我和公众的认知性和权威性。

　　近年来，民生银行以产品、营销理念与服务方式的创新而引起社会和银行同业极大关注，该行并不满足于由此带来的良好社会效应和经济效应，而是不断加强内部管理，加大风险防范的力度，继续在制度创新上推出新的举措。

　　民生银行推出的新稽核管理体制，即在三个区域建立稽核中心，这是继去年该行推行独立信贷评审体制后，又一力度较大的风险控制体制的重要改革措施。从此，全行稽核系统不仅在业务上受总行直接指导，而且区域首席稽核检查官和稽核人员全部在行政上与所派驻单位脱钩，人事关系直属于总行。

　　派驻中心的首席稽核检查官及其所领导的分行高级稽核专员不仅要负责总行各项稽核检查工作在分行的落实，而且所驻分行的内控制度是否充足有效，人力资源、物资资源和财力资源布局是否合理、应用是否充分也将是稽核检查官稽核检查工作的重要内容。

　　张月波认为，以设置和派驻区域首席稽核检查官为标志的新稽核体制改革，使民生银行在内控和风险防范上突破了旧的管理模式，不仅总行按照公司、零售、财务、同业、IT和新产品将稽核分为五条专业线，各线由一名专业稽核检查官领军，从根本上改变了以往条块分离、各自为政的状况。

　　而且此次推出的“中心化”的检查模式避免了行政权力对稽核体制的干扰，使稽核人员可以摆脱人事编制、经济利益等关系的羁绊，正确处理快速发展与防范风险的关系，更加从容、更加严谨地履行稽核职能，确保稽核结果的客观性、公正性和效益性。

　　他进一步介绍，民生银行实施新稽核体制的最直接成效还是体现在对业务发展的支持和促进方面，表现在对系统稽核和管理稽核并重上，民生银行相信管理出效益，强有力的稽核工作也出效益。

　　传统银行的稽核工作只注重对机构的检查，而忽视对整个内控制度的稽核，即对银行的资源是否得到有效运用的检查。

　　现在各区域中心及其所属的分行高级稽核专员办进驻分支机构，在一定程度上可以压缩总行对分行控制与衔接的空间和时间，从时效性上保证对全行业务发展中出现新矛盾和新问题的敏感反应能力。

　　更重要的是，将稽核人员派驻各地分行，既有利于增强稽核人员对被稽核单位实地感知能力，而且也利于提高把握总行稽核计划的针对性、重点性和统一性，有利于为派驻稽核机构拓宽稽核辐射区域和加深稽核的层次、提高稽核的有效性和客观性。

　　两年前，张月波被中国民生银行派送到美国学习，去年获美国西佛吉尼亚大学MBA学位，这位“海归派”高管人员说，新稽核体制的改革对民生银行的内控产生了明显的正向促进作用。

　　“民生银行只要继续推进稽核业务的专业化进程，通过深层次的创新稽核服务，就能达到强化内部控制、防范经营风险的目的。”张月波表示。

　　两次科技革命

　　在民生银行的发展历史中，不能不提到民生银行的两次科技革命，一次是已完成的数据大集中，一次是正在艰难探索的数字化管理。

　　2001年6月，民生银行实现了“数据大集中”，将全行所有业务的数据处理均集中在总行一台主机中，它被誉为民生银行第一次革命。

　　通过数据大集中，总行各业务部门、各分支行的存款、贷款、同业拆借、不良资产等业务动态数据，都被实时监测和跟踪，尤其是对分支行反常或异常变动的数据信息的检测和跟踪，可以达到及时防范和化解潜在风险的目的。

　　利用全行数据集中的优势，民生银行构建了全方位的风险防范体系。

　　数据大集中使民生银行总行可随时了解各分行的有关情况，这极大地提高了总行对分行的风险管理能力。以房贷为例，总行按揭中心可随时监察各分行房贷情况，一旦发现异常，总行按揭中心可立即找到分行负责此笔贷款的客户经理，并马上采取相应行动，以保证贷款的及时收回。

　　零售银行部副总经理高峰将数据大集中形象地比喻为“新干线”，它为民生银行的房贷业务插上了翅膀，而民生银行2003年房贷从年初的30亿暴涨到年底的210亿，而贷款逾期只有0.04%，“新干线”功不可没。

　　而之后的“数字化管理”则成为行长董文标提出的又一个目标，这也成了民生银行第二次科技革命，而这一次远比第一次规模更加浩大、涉及面更加广泛、也更富有挑战性。

　　有了数字化管理这一战略目标，但如何实现这一目标，没有任何现成的、可借鉴的经验，，因为在中国还没有一家银行做过，但这也是中国银行业与国际接轨所必须做的。因此，这次革命也成为民生银行科技开发部总经理韩玮玺个人职业生涯中最具挑战性的一项任务，他要找到一种方法，在将现有的许多旧的管理体系彻底打破的同时，建立起新的体系来，有人将此比喻为民生银行的“分拆”与“重建”。

　　在不断的摸索中，韩玮玺认识到这一工作已远远超出技术层面，因为，要实现这一目标必须要从基础层面突破，在制度、流程、组织结构等方方面面实现

信息化，重新建立起一个新的数字化民生银行。

　　第二次革命大致可分为三个阶段，将全行业务体系重新梳理为八大系统；从每一业务体系深入下去进行相应的业务流程再造；最终通过IT系统的建设完成彻底的银行再造和转型。目前，第一阶段的八大系统已基本完成框架设计，开始进入到第二阶段，即最艰苦的业务流程再造和组织结构再造。

　　在科尔尼公司的帮助下，民生银行从2002年下半年启动了“八大系统”(即客户信息管理系统、客户服务中心系统、业务流程系统、风险评价系统、业务定价系统、信用卡系统、行员培训系统和客户经理管理系统)，实现基础管理能力再造。“八大系统”的建设被董文标视为民生银行从传统的银行管理向现代化商业银行管理进行的一次革命，也被经叔平董事长寄予厚望。提高民生银行整体管理水平同时对风险防范也起到很大作用。

　　韩玮玺表示，民生银行“八大系统”的实施，一方面将使其本身更加重视各种信息的收集，另一方面也可能会促使有关信息更加透明化，信息的收集、使用更加专业化，从而提高整个银行业的风险防范和管理水平。

　　由于这次转型影响到各个业务部门，并将改变现有的组织结构，因此，民生银行成立了专门的一个小组来负责这一工作的实施，而风险管理也被作为一种管理理念贯穿到各个业务流程和管理环节之中。

　　业务流程的信息化是信贷风险控制信息化的前提，而要真正实现风险管理的信息化还有待于全社会信息化程度的提高，这是韩特别提到的。