张文伟的极限人生

　　本刊记者 王少飞

　　中英人寿的员工这样描述他们的张总：睿智且温文尔雅。而当张文伟微笑着坐在面前时，记者还是有点惊讶。一般人很难把他与中国保险市场耀眼的外资保险公司的老总联系在一起。在外人看来，张文伟似乎更应该出现在大学的讲堂上，是一位和蔼可亲的学者。

　　正是在这位平易近人的“学者”领导下，中英人寿在国内保险市场上攻城略地，大有后来者居上之势，成立仅仅两年多的时间，就跃居外资保险公司前列。据中国保监会最新公布的2005年1～9月的保费收入数字，中英人寿以5.7亿元的保费收入位居外资保险公司第4的位置，将一批竞争对手远远甩在身后。

　　真可谓在险恶的保险江湖胜似闲庭信步。可是谁又知道，这个表面儒雅的保险公司的总裁，其实最喜欢和自己“作战”。在保险业外工作了27年，还曾是一位成功的CFO，涉足保险既是巧合又是必然。

　　出生于香港的张文伟，小时候就聪明好学，刚上学时就跳了一级，直接从二年级开始念书，不到20岁就大学毕业。在香港，张文伟一直从事财务方面的工作，“几乎所有的财务领域都很熟悉，而且做得都相当好，特别擅长财务上的基金调度。”

　　1989年，台湾福特汽车邀请张文伟加盟做CFO。“我觉得自己没有去过台湾，而且当时台湾的银行、

证券市场、票据市场比香港落后很多，因此我想去看看那里的环境，看看他们怎么运作。我在福特管的是资金方面的运作，每天经手很多的钱，也为企业做一些贷款，利率高达18%～20%。”谈起那段经历，张文伟仍然记忆犹新。

　　原本他计划2～3年就回香港。但是当他要回去的时候，台湾正好有一家刚刚筹办的公司邀请他过去。正是因为这家瑞士瑞泰保险台湾分公司，张文伟“稀里糊涂就进入保险业”。

　　在瑞士瑞泰保险台湾分公司，张文伟依然先做CFO，但是他却对公司的经营产生了浓厚的兴趣，甚至参加了公司的高级代理人经理训练课程，这些远远超出其CFO的工作范畴，但是他却坚持了下来。三年后公司重组，决定让他去做首席市场官，他又面临一次转型。从那之后他几乎做遍了企业的所有部门。直到1999年瑞士苏黎世台湾分公司挖他过去当总经理时，一切都已经水到渠成。

　　不断挑战，不断成功，靠的是张文伟持之以恒的学习精神。看来记者对他更接近“学者”的判断并非没有根据，他刚刚拿到西南财经大学金融学博士证书，而他的博士论文题目，又是一个他自己并不熟悉的领域——再保险。在中英人寿，他不断倡导“空杯心态”，在公司上下员工中营造出浓厚的学习氛围，提醒大家任何时候都不可以让自己进入“舒适区”，这一切，使得他自己更像是一位诲人不倦的教授。

　　张文伟最骄傲的事情是培养出来的人才能够独当一面。相比较而言，他认为香港的同事比较聪明，也比较灵活，很讲究效率;台湾的同事比较能吃苦，比较讲究团队;大陆的同事则能够很努力做事，为了前途很努力地工作、念书。而且这些年大陆开放的程度越来越高，与外界接触的机会也很多，他们的视野也更加开阔。在台湾工作的那些同事现在很多在台湾都已经是一、二把手了。同样，张文伟希望能够花5～10年，在中国大陆培养出一批优秀的保险管理人员。

　　张文伟很希望能够把在台湾、香港的经验带到大陆来，培养一些优秀的人才。他对媒体表示，希望把自己的职业生涯结束在中国大陆，对于大陆市场，张文伟认为和台湾差别不大。因为台湾无论在观念上，还是传统上和大陆都比较接近。而同为华人社会的香港和新加坡市场发展相对更快，使用的一些方法、技术都是那些成熟国家的，不完全适合大陆市场。

　　第一家外资保险公司进入某一个地方后，在品牌的建设、在人才的取得方面会有很大的优势。当然这个优势也不会很长远，关键看我们如何发挥这个优势。

　　新经济导刊：中英人寿现在全国有多少家分公司？

　　张：第一家是广州 ，现在是广东分公司，还有四川分公司，北京分公司，我们目前在8个城市运作。

　　新经济导刊：我们知道您去年提出中英人寿“10*10*10”计划，即要在“2010年前，进入10大城市，取得新保单10%的市场份额”，但我们发现中英人寿却正在努力布局于一些二线城市？

　　张：我们所指“进入10个城市”，有些可能是直辖市，也有可能是省会城市。比如说北京，成都、广州。我们通过进入成都，很快就渗透到四川的绵阳、

南充、乐山等地，在广州我们也进入了佛山和中山。

　　新经济导刊：通过进入一个中心城市进而向周边扩张？

　　张：我们去一个省会城市，就一定会往下走。除了广东和四川，我们正在筹备福州分公司，福州的公司一开，我们就会去周边的泉州、漳州等城市。

　　新经济导刊：这是您在中国的战略布局么？

　　张：我们相信“先入优势”这样一个观念。因为当我们作为第一家外资保险公司进入某一个地方后，在品牌的建设、在人才的取得方面会有很大的优势。当然这个优势也不会很长远，但要看我们如何发挥这个优势。

　　现在的二线城市，再过5～10年它有可能就成为一线城市，主要要看这个城市的潜力。乐山，位于四川的南部，我们在那里银行保险的量，已经超过了广州。

　　有些城市不是我们不去，比如说上海。我们可能会选择在适当的时候，选择上海的某一个细分市场，以某一个行销方式进去。如果每一家公司都用传统的方式进去，竞争就会很惨烈。

　　新经济导刊:在新进入城市，都要拿到新业务保费的10%？

　　张：不是，我们追求的是一个平均值。比如在北京，由于竞争很激烈，我们也许到2010年也拿不到10%。但是，在四川，我们是第一个进入的外资保险公司，我们可能拿到的不止10%。到今年10月份，我们进入成都一年，就已经达到10%的目标。我相信只要我们的策略正确，并且有很好的人执行我们的策略，这个目标肯定可以达到的。

　　新经济导刊：我们注意到前段时间“中英人寿羽毛球

大师杯赛”吸引了很多的眼球，当时怎么想起来采取体育营销的方式？

　　张：除了在寿险这个领域服务于社会，我们也希望能够为中国的体育运动做一些贡献。AVIVA以前在亚洲区赞助的是保龄球，但发现这个运动在中国参与人数并不多。在大陆很多人喜欢打羽毛球，这是项很健康的运动，为了推动羽毛球运动的发展，我们决定赞助中英人寿大师杯赛。

　　在这个过程中，我们通过接触一些运动员，发现他们对保险也有很大的需求。这对我们来说，是一个很大的市场。其实，每个保险公司到后来都会把它的市场领域再细分。运动员是一个很不一样的群体，有不一样的需求和风险，我们有兴趣去研究、设计有关的产品。

　　新经济导刊:您曾表示“中英人寿的主力产品正是长期储蓄型终生寿险”，不做短期产品，但今年公司签下了首批团险业务，但意味着您的产品策略发生改变了么？

　　张:事实上，我们关注的还是长期型寿险业务。我们的团险只是一个敲门砖，对我们更重要的是，通过团险让我们的代理人部队能够很快切入这个市场。团险不是不重要，这只是我们的一种营销方式。

　　经代公司发展不起来的原因是没有保险公司作为主体在他们后面支持，如果连产品都没有，你如何来经营你的公司？保险公司作为主体的增加，是活跃这个渠道的一个重要因素。

　　新经济导刊:您在进入不同城市，选择的进入策略也并不一样？

　　张:策略的选择要比较准确，采取什么样的销售渠道进入，对我们开展业务有很大影响。我们现在采取的是多元化的销售渠道，有代理人，有经纪公司，有银行保险，也有团险等。时机的把握也很重要，相差一个月、三个月和一年，进入的难度不是按比例计算的，而是用几何倍数衡量。我们进入在北京时，主要采取的经纪公司的方式，但在成都我就是四个渠道一起上。

　　新经济导刊：中英人寿北京目前还是以经纪公司为主？

　　张:我们是进入北京市场的第8家外资保险公司。要像友邦那样建立一支强大的代理人队伍几乎不可能，而北京本身就有一些很好的经纪人、代理人公司，所以进入初期我们就选择和他们进行合作。

　　但是，现在我们的代理人队伍也在逐步建立。从最初的20多人，到今年年底已经接近200人。同时，我们和北京所有的银行都有很好的合作，而且我们也在尝试柜台销售等一些新的销售方法。

　　新经济导刊：不同渠道之间会产生一些竞争么？

　　张：渠道间的冲突是一定会有的，但这是公司管理技术的问题。我们在这方面有很多的经验，因为我们一开始就知道大概会产生什么样的冲突，所以我们就会管理得很好。我们反而会将不同渠道之间，变成相互交叉的行销。

　　新经济导刊:前段时间，保监会清退了一批保险中介公司，而中英人寿要做这个领域的领头羊，您如何来控制经纪公司的风险？

　　张:我们要做这个领域的领头羊，第一要培养这些经纪、代理公司，培养并不是说签个合约，来帮我们中英卖产品就OK了。我们要研究你是如何来经营你的公司，帮助你设计一个合理的报酬制度来给到你们的代理人。其次，我在行政上支援你，一个经代公司不太可能花很多时间来设计一个电脑系统，我可以来帮助你。

　　最重要的是，经代公司发展不起来的原因是没有保险公司作为主体在他们后面支持，如果连产品都没有，你如何来经营你的公司？保险公司作为主体的增加，是活跃这个渠道的一个重要因素。当然主体增加，不是说大家在佣金上相互竞争，这不是良性的，这是很短期的行为，更重要的是技术、管理上的支援。

　　新经济导刊：经代公司将依附于保险公司？

　　张:不是依附，我们的观念是大家都是法人，是对等的关系，你帮我，我帮你。有些事情经代公司会给保险公司很多的帮助，比如他们比较了解客户，会知道客户需要什么，他们会提出一些要求，使保险公司做得更到位。把经代公司看做保险公司的部下，是不对的。

　　外资公司进入大陆，面临的是完全不同的文化和不同的市场，采取独资的方式未必是最好的选择。在合资刚开始时候，合作双方都要有一个准确的认识，要了解到双方未来的一个发展策略。对资本的要求，必须有一个很清晰的认识，不能玩一半就不玩了，这不符合商业规则。

　　新经济导刊：现在市场流行一种说法，很多外资公司进入中国都选择一些具有浓厚行业背景的大国有企业公司进行合作，意味着垄断了一些行业资源？

　　张:外资公司进入大陆，面临的是完全不同的文化和不同的市场，采取独资的方式未必是最好的选择。如果你找到一个不错的中方合作伙伴，他能够了解更多当地的政策法规以及民俗，发挥的威力可能比外商独资的更大。

　　一个集团在中国大陆经营那么久，一定有它们的经验。比如我们和中粮的合作，中粮在选址的问题上就给了我们很多的建议。如果不了解大陆的需求，仅仅把产品引进来一个公司很难成功，而中方股东往往比我们更加了解市场的需求，这个合作得成功，对整个保险市场来说都是有好处的。

　　新经济导刊：对单个保险公司而言，合作也许是最佳的选择，但对整个保险市场就未必是这样，在一定程度上它会排挤民资的保险企业。

　　张：我认为这涉及到运用股东资源的问题，这在商业社会其实是很正常的。但是，作为股东他们往往从自身利益最大化出发，未必就一定偏袒我们，比如我们拿到中粮的团险，也是经过了一番竞标，在价格和服务上也和其他公司进行过比较。

　　新经济导刊：我们并不怀疑合资寿险公司的偿付能力，因为随着保费增加公司可以不断的增资，但是有没有可能，如果中方地股东由于一些原因不能同步增资，外方很可能突破50%的上限，使公司变成外商控股？

　　张:在合资刚开始时候，合作双方都要有一个准确的认识，要了解到双方未来的一个发展策略。对资本的要求，必须有一个很清晰的认识，不能玩一半就不玩了，这不符合商业规则。在一些合资公司里，前期的讨论和研究应该是做得比较到位的。英杰华和中粮的合作就谈了好几年，因此现在我们不需要跟中粮解释为什么寿险公司要7、8年以后才能赚钱，否则二三年过去，再说没有赚钱那就不好了。

　　新经济导刊：那具体到中英人寿，请问高管中有几个是来自中粮集团的？他们各自负责哪些部门？

　　张：5个。有财务的，人力资源的，IT的，团险的，还有一位在法规稽核。

　　新经济导刊：因为这些高管都是从国企过来的，他们的行事风格会不会不太适应企业的文化？

　　张:我认为这5位同事做得很好，因为他们愿意学习。当然我觉得有一个最重要的是中英人寿有自己的企业文化，不管你从哪里来只要你认同中英的文化，我们就有了继续沟通的基础。我们企业文化中要求行动力很强，那么既然你认同我的文化，那你就要更快地行动。

　　新经济导刊：中英人寿在本地化方面还有哪些困惑或是困难？

　　张：可能在团队的整合方面需要花费的力气会比较多一些。不过，我觉得最重要是要学习。我们也有一些从国外回来的专家或顾问，他们在大陆觉得不适应，不是技术的问题，而是他们不愿意花时间去了解大陆的文化。竞争对手也在进步，我们不能有丝毫的舒适地带。未来走在前面的外资保险企业绝对是最了解中国的公司。

　　新经济导刊：中英未来的目标是什么？

　　张：我们定位在外资保险企业里面的前三名，这是个长远目标。我们会选择一些做得比较好的公司作为我们的学习目标。

　　新经济导刊：比如具体哪家公司呢？

　　张：现在整个外资保险企业仅占整个市场份额的2%多一些，现在还很难说谁会在这场角逐中胜出。我们起步可能比别人慢了一些，但我们希望自己的进步速度并不落后于别人。有的公司可能在流程上做的好，有些可能在创新上比较领先，有的在人力上做的出色，我们会学习不同公司的不同特点。

　　新经济导刊：您预计外资保险企业在多少年后才能和中资保险公司相抗衡？

　　张：我们估计外资的比例到2010年可能会翻一番，达到4%左右。但根据国外的一些经验，外资要占到10%才可能会有一定影响力。

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　　本刊网站(www.daokan.com)检索关键词

　　保险、外资

　　张文伟个人简历

　　1978毕业于香港大学经济/会计专业

　　1984获香港中文大学工商管理硕士学位

　　1989进入福特汽车台湾分公司

　　1992加入瑞士瑞泰人寿台湾分公司

　　1999加入瑞士苏黎世人寿台湾分公司，任总经理，短短两年间使公司转亏

　　为盈，并使该公司市场份额排名由外商第九位上升至第三位

　　2001.9～2002.7英国英杰华保险有限公司中国区董事总经理

　　2003.1～至今 中英人寿保险有限公司总裁