|
本报记者 黄继新
北京报道两年半的时间，就让43岁的汤姆·格罗瑟(Tom Glocer)显得老了很多。在2005年6月的北京，他看上去有些疲惫，身体不如三年前那样干练，零星的白发也已蔓延。不过他认为这是繁多的长途旅行所致，而非过去那三年的艰难工作。过去三年里，他在试图挽救一家仿佛正在失去生命力的伟大公司。
2002年12月，当我们在伦敦舰队街第一次见到格罗瑟时(见2002年12月23日本报第88期)，这个迷恋技术的美国人正在面临一场巨大的变革，变革的对象是一家有着154年辉煌历史和卓著声誉的公司，同时也是一家正在被日益萎缩的业务和不断增高的成本挤压得无力喘息的公司。更糟糕的是，9·11事件带来的不信任感和安然丑闻引发的金融业危机都在他上任之后的数月内先后爆发。
格罗瑟并不惧于谈论危机和困难，不管是两年半之前还是现在。“上一次你们来见我的时机不错。”格罗瑟笑道。他所说的，是我们的时机不错，而不是他的。当时，这家全球最大的金融信息提供商的股票价格跌至18年来最低点，市值从当年2月的200亿英镑缩减到了30亿，而那个时候，路透的股价还有5个月才会触底。
格罗瑟敢于在那个时候仍然态度谦和地和我们谈论路透集团所经历的痛苦变革，自然更有理由为他过去两年来的成绩自豪。是的，截至2005年的第一个财季，路透集团仍然没有看到营业额的回升，但是他的成本节约工作却异常成功。在营业额一路下滑的情况下，这家公司的利润额却在逐年递增。仅仅两年时间内，路透便从5亿英镑的亏损转为3.5亿英镑的盈利。
降低成本只是过去两年来格罗瑟的“快速向前”(Fast Forward)计划的目标之一。这项从2003年开始正式实施的变革计划的其他方面还包括：简化业务、优化繁杂的产品线、以客户为导向。
出售曾经引以为傲、但却与核心业务关联不大的资产，买入与路透核心业务更天然融合的业务，将员工的工资和业绩挂钩，推动这些都需要极大的勇气和决心。格罗瑟认为自己成功地向员工们展示了一幅拒绝变革将带来的可怕前景：公司将消失掉。“如果我们在乎这家公司，我们就必须狠下心来。”格罗瑟说。
最狠得下心的例子，就是路透刚刚宣布将最成功的在线证券交易系统Instinet卖给纳斯达克，当年这个控股子公司在互联网时代一度风光无限。
与此同时，路透也在不到一个月前，正式收购了德励财经资讯(Telerate)，后者在1980年代曾是业界翘楚，是路透在金融信息界的惟一对手。
今天，德励以非常低的价格卖给了路透。这笔“非常划算的交易”，进一步证明了这个世界惊人的变革速度。在这样一个仍然“危机重重的世界”里，似乎只有格罗瑟推崇的英特尔前CEO葛鲁夫那样的偏执狂才能生存。
然而，拥有150余年传统和文化积淀、同时却“不会大胆进取”的路透集团，是否承受得起这样的偏执？格罗瑟也承认，文化的变革是最缓慢的。正如我们一直在小心地使用“路透集团”，而非人们更熟悉的“路透社”一样，对公众来说，路透更多的是一个媒体机构，而不是一家商业公司，尽管今天媒体业务仅仅占其总营业额的6%。路透21年前就已上市，但其最大股东至今仍然是一家独立的委员会，以免其独立的新闻原则因为商业股东的利益而受损。
年轻的格罗瑟需要成为通用电气的韦尔奇或者IBM的郭士纳那样的变革大师吗？格罗瑟认为不会，他不可能彻底抛弃路透的传统，这也正是路透在过去一个半世纪以来足以经历世界巨变而依然屹立不倒的重要支柱。
在格罗瑟看来，“独立、无偏见、准确、正直”，这些从其新闻传统延续下来的理念无需改变，即使是将总部搬离舰队街——英国新闻业的代名词——也无碍他和路透坚持这样的原则。事实上，路透已经是伦敦最后一家离开舰队街的新闻机构，而且其新闻部门也将是最后离开的部门，不过，“到金融中心区去上班，总是会给编辑记者带来更多不便。”格罗瑟坦陈。
但路透正在变为一家主张惟客户至上的公司，旧价值观与这家公司提供金融信息的主业越来越不相干，格罗瑟提倡的“FAST”新价值观(即快速、责任、服务、团队四个英文单词的首字母缩写)，则毫无疑问与编辑部门没有联系。路透的编辑部门和业务部门就像两家毫不相关的公司，在北京，前者在外国人密集的东北三环，拥挤、杂乱、充满活力的办公室与任何一家新闻机构并无两样；而后者则在西城明亮、势利的金融街，宽敞、简洁、富于现代感的办公室就在中国证监会的隔壁，不远处的中国中央银行刚刚在路透的协助下建立了中国第一套电子外汇交易系统。
我们谈论了太多格罗瑟和他领导下的路透集团所经历的变革——痛苦但却成功的变革。然而真正的挑战还没有开始，三年期的“快速向前”计划将随着2005年的结束而走向尾声，格罗瑟已经通过攀升的利润率证明了路透不是一家糟糕的公司，但接下来，他需要让人们看到，路透正在重新走向伟大。
访谈
经济观察报：“快速向前”计划中最困难的工作是什么？
格罗瑟：对我而言，最困难的是：真正的改变要多久才会发生？你可以创新或者改进一款产品，你可以收购或者出售一些业务，这些都能带来改变，然而文化的改变却需要好几年，因为人们需要重建信心，需要看到事情在变好。
当时我认为，路透冗员太多，同样工作在其他公司只需要远比我们少的员工。所以，我需要辞掉一大批人，但同时却又要提高客户服务和产品的质量。公司内外的人都对我说：“你可以裁员、节省资金，但这样你就会牺牲掉服务质量，产品也不会好起来。我不相信你能二者兼顾。” 我们在过去三年里证明了的最重要一点，就是这二者是能兼顾的。至2006年底，我们将共砍掉高达9亿英镑的成本，这占了我们开始改革时成本总量的37%-38%。
经济观察报：但是目前路透的收入仍然继续在下降。
格罗瑟：今年第一财季的收入还在下降。对外提供的数字是基于实时换算的汇率，但如果抛除汇率因素，它不过下降了1.4%。我们知道今年到了一定时候就会开始转正，因为现在我们销售额的增长已经有一段时间了。
在我接手时，路透的收入就一直在下降。但是我们节约了很多成本，因此利润在上升。2001年10月，在我第一次对市场表明公司的新战略时说，我会让路透的利润率达到17%-20%，但这得分两步走。在第一阶段，我们会看到利润率因为成本下降而提高。在第二阶段，利润率则将因营业额上升而提高。最终，利润率和营业额都会提升，因为市场环境会转好，而且第一阶段的改革成效也将显露出来。
经济观察报：那您认为所有的问题都解决了吗？
格罗瑟：没有。我们生活在一个危机重重的世界里，2001年9月的事件让我们很快意识到，什么样的事情都可能发生。但如果市场保持现有状态，也不会有巨大的灾难发生，我预计今年我们会有正收入增幅。
经济观察报：也就是说，比之三年前，今天的环境和氛围都要好得多，危险也要少得多，是吗？
格罗瑟：我得说，市场环境还不够好，这还不是一个真正强劲的市场。欧洲是路透的核心市场，也是业务最大的地方，但是欧洲——我指德国和法国——却似乎呈现出1990年代日本的迹象，即长达10年之久的增长停滞，甚至衰退。同样原因，今年我们的亚洲业务将表现突出。现在亚洲业务的增长是我们很大的一个动力。
我认为，亚洲和美国会上升，欧洲会持平或略有下降。我们在欧洲将会看到两种局面，英国业务会很好，其表现更像美国，而非欧洲大陆。但是对于德法等国来说，我们现在还很难看到增长的源头。
经济观察报：这些令您担忧吗？
格罗瑟：是啊，让我担心的事情很多。客户之间的并购案就令我们注意。我们愿意看到全世界会有很多新银行创立，会出现很多金融机构和对冲基金。我们非常努力地去接触投资机构客户，这是我们工作的一大重点。我担心的事情很多，但我想保持忧虑是健康的，因为这意味着你在考虑如何改变。你知道著名的英特尔前CEO格鲁夫就说，“只有偏执狂才能生存”。所以，保持一定的偏执是好事。
经济观察报：但偏执已经成为了英特尔的文化内涵之一。而路透一百多年来的文化中却没有这一点。您试图改变路透的文化吗？
格罗瑟：路透的文化每天都在改变，但是非常缓慢。大量商学院做过的调查研究表明，杰克·韦尔奇给通用电气带来的变化，以及郭士纳给IBM带来的变化，并非一朝一夕之功。
我在路透做的事情也许有些不同，因为路透文化的很多方面我都很喜欢。我并不想100%改变路透，因为从长远来看，我认为这家公司有着优秀的价值观。这是一家非常人文的、有尊严的公司，而不是安然或者帕马拉特那种类型。因其新闻业务传统，公司强调独立、无偏见、准确、正直，我想保留这些，因为我认为它们都是这家公司的价值观所在。
路透文化对我们意味深远，但是对我来说，这并不够。它非常重要，但是公司必须能赢得成功。要做到成功，我需要引入另外一套价值观，比如我们所说的“FAST”。我们最终需要的，是一个能够获胜的、进取的、有创业精神的文化。
经济观察报：路透有没有什么传统会对您的变革造成阻碍？
格罗瑟：既有体制总是有阻碍的，这不光是路透，这是任何既有体制的问题，因为体制是人构成的，而人从根本而言是不喜欢变化的。变革就是不稳定，变革有时会让人们担心丢掉工作。变革就是未知，这就是拥有清晰的领导力的重要之处，你需要解释为什么变革很重要。
正好我可以跟你回顾一下上次我们见面时的情形，当时我们正遭遇危机，我说：如果我们因为路透已经存在了150年而坚持一成不变，那么就不能保证路透会像众多伟大的老牌英国公司那样屹立不倒。我成功地让人们看到了这样一幅可能出现的失败景象，并且说：如果我们在乎这家公司，我们就必须狠下心来。
现在我的挑战不同了。今年夏天，我要谈论的是“快速向前”之后的计划。这家公司已经不会垮掉了，有着相对健康的业绩，但仍然没有重新成为一家伟大的公司。我想要把路透建成一家伟大的公司，而且我知道我们能做到。这才是真正的挑战，是我真正期待的东西。
经济观察报：路透的中国业务会对此做出什么贡献？
格罗瑟：当然，中国非常重要。今天，中国市场的贡献还很小。如果我们是一家消费品公司，或者是奥迪或者古奇那样的奢侈品品牌，我们会做得非常好。路透需要把自己在中国定位为一个起步阶段，以和中国金融市场一起成长。我想中国人民银行和其他监管机构都认为路透扮演了一个建设性的角色，帮助中国建立一个稳定、强大的银行系统。
经济观察报：中国市场上的阻碍是什么？
格罗瑟：这里阻碍很多。不过幸运的是，这些都不是路透自己的问题。我来拜见中国政府官员时，我不会说汇率需要调整，或者人民币需要变得可兑换。这些的确有益于路透，但这不是我、也不是路透应该去要求的。我所说的只是，我们拥有非常优秀的技术和人员，我们愿意按照你们的时间表，与你们共同工作。我希望，当你们决定好何时才是最佳时机，请选择我们。
别忘了，路透自1871年起就进入中国了。所以，中国是一个耐心的国家，而我们则是一个耐心的合作伙伴。我会乐于见到2005年就实现这些收益，也愿意在2006年实现，但如果要到2010年才会实现，那也很好，因为从长远历史来看，我们做出的是一个长期投资。我希望我们在中国还有几百年的路要走。
经济观察报：但是，耐心带来的问题可能是，你在这里安心坐等，而对手已经积极进攻了。
格罗瑟：你说得对，这就是我会每年来中国两至三次的原因。我在这里有一个本土的团队，他们的工作并不是耐心等待，而是每天去询问(客户)一次，不过他们问得都很有礼貌。我们不会提要求，我们只是提醒客户：我们在这儿呢。
经济观察报：因此，您不会急于推动事情的变化？
格罗瑟：我们不会涉入政治。我们只需积极地去推荐我们的系统。去年11月我到这里来时，我们和中国外汇交易中心达成君子协定，建立这个新交易平台，我这次再回来之前就已经完成了。我们不会等着先把合同签完，我们只是说：我们信任你们，我们立即开始开发这套系统。在这期间，他们才签署了合约。因此，我们在提供服务方面是非常大胆积极的。我们的策略就是，不去要求在政治和监管体系上的变革。我们只会非常积极地展示我们开展项目的能力，在这方面我们能增加其价值。等到时机成熟，政府决定该信任谁、谁具备能力的时候，他们会看到有20套路透的项目已经完成并正在运行。
经济观察报：您刚才说，今年夏天您就要谈论“快速向前”之后的下一步计划？
格罗瑟：(笑)要告诉了你，我到时候就没什么可说的了。我会给人一个惊喜。基本上，我会给出今后三至五年的一个计划，如我们将看到增长来自于哪里，我们会在哪方面投资，我们要把路透变革为一家伟大的公司还需要做什么。我将会对我们自己的员工和盘推出，因为我认为员工需要这些想法，同时我也会向投资者传达这些信息，这样他们能决定是否继续持有这只股票。我想，这些会非常激动人心的。
| 
