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乔松颇具代表性，因为其接手海外拓展干的第一件事，就是迎来一群老外把自己替代掉
文/本刊记者 程苓峰
5个月过去，乔松的英语又顺溜了不少。去年12月联想宣布并购IBM PC业务的时候，乔
松还跟记者调侃因为英语不够溜，谈判中跟老外扯脖子对骂就吃亏不少。后来的2005年5月新联想合作伙伴大会上，说话间英文单词一个一个往外蹦，甚至还偶尔只记得英文、忘了中文。联想员工说，老乔跟新CEO沃德汇报工作不需用翻译，其英文在中国区高管中“技压群雄”。可不是，跟老外真刀真枪对练了1年多，“海外少帅”不是白当的。
2003年末尾，也就是杨元庆意识到在中国国内实现多元化的“三年规划”不可能完成的时候，乔松的事业道路发生了一个大转变。联想决定把国际市场作为做大PC主业的基础，而作为主管企业IT的高级副总裁、乔松被任命为负责海外业务。
外界还没有人知道选择依据和决策过程是什么，乔本人也只对原因轻描淡写，称“可能因为年轻，有点学习能力”；但联想负责运营的三位最资深的副总裁都因为当时的一次定位，确定下了各自未来5年甚至10年的发展轨迹。俞兵主管IT服务，后来赴任联想亚信从而基本脱离了联想主体。刘军设计了新的组织架构，坐镇运营后台，直到现在成为代替杨元庆全面打理联想中国业务的首席运营官。乔松则开拓海外业务，具体负责IBM并购谈判，到现在顺理成章地成为新联想首席采购官；可知采购和供应链管理是新联想整合的第一个职能，也是新联想在运营初期最可能贡献出新增利润的地方。
联想选择什么方式国际化，跟乔松的个人发展路径密切相关。试想如果跟IBM谈判失败，联想走海尔/华为式的自生性扩张道路，那么乔松可能会有比较充分的时间一步一步学习、一招一式磨砺。联想国际化功成之日，就是乔松“海外少帅”的地位稳固之时。不过，事实是乔松团队不辱使命、谈判成功，联想一下并购进了业务规模是自己3倍的强大实体，来自IBM体系的沃德等人理所应当地占据了首席执行官等核心职位。如麦肯锡顾问吴亦兵所言，中国现阶段海外业务拓展者的历史使命，就是寻找到专业国际化人才和本土人才，把自己彻底替代掉。乔松成了“摆渡人”的典型。
不过，乔松的事业发展当然不会因此受挫。与IBM长达1年多的谈判，使其对IBM PC业务有其他老联想人难以比及的深入了解，使其对国际业务和国际运营有了亲身的体验和认识。这些优势，直接把乔松推上了新联想大整合的最关键位置：首席采购官。之所以意义重大，是因为要把新联想两块业务的供应链整合在一起，为以后运营和营销的整合打下基础。并且，即使只能节省1%、即大约1亿美金的采购成本，那么“就多出了一个联想的利润”。
现在的联想组织架构里，采购、财务、营销、人事等职能是承受融合压力最大的几个位置，而融合能否成功是决定联想生死的关键。不难推论，深得融合精髓、贯穿中西的管理人员更能够在未来的联想内部拥有话语权和发挥影响力。同时乔松指出，管理人员在不同职位上轮换是联想的传统。过去十几年间在联想多个不同职位都干过的乔松，有着随时替换到营销、战略、运营等其它职位的可能。
面对《中国企业家》的采访，乔松对自己的未来发展预期并不愿描述太多，但是，沿着国际化这条主线走下去几乎没有悬念。他说，“成为一个真正的国际经理人，对个人来说是一个值得追求的目标。”
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