施振荣：海外主管接班有必然性

　　对定位于全球公司的宏而言，启用海外人士掌控大局顺理成章

　　文/本刊记者 王 琦

　　宏碁创始人施振荣在退休前的最后一项重大决定是，将欧洲区总裁、意大利人兰奇推上了宏碁全球总经理的职位。出人意料却在情理之中。宏碁20年海外拓展，成就了一个世界 级的华人公司，现在，大中华区只占宏碁全球营收的15%，笔记本业务在欧洲销量第一。兰奇在2005年1月正式上任，随即将英语定为公司官方语言。4月，兰奇第一次来到中国，宣布要在一直久攻不下的大中华区正式启动欧洲模式。也有人预言，施振荣一直推行的温情管理将逐步被兰奇严格的业绩考核所替代。

　　1987年就通过收购进入美国市场的宏碁，为国际化尝试付出的学费不下百亿。对于国内企业的国际化，施振荣认为：“还有很多的观念需要改变，很多教训需要经历。”

　　“我没有理由不相信他”

　　《中国企业家》：宏碁为什么选择海外人士接替总经理的职位？您个人认为兰奇具有哪些优势能够成为宏?总经理？

　　施振荣：宏碁的国际化始自1989年，从开始在世界上打品牌，我的理念就是整个世界的人为我所用。一个华人企业要在世界上走动，只懂得如何整合华人资源是不够的，要整合世界资源，就必须要一些外国人来配合。

　　这些外国人跟我的关系不是上下级而是合作关系。在宏碁总部，除了兰奇是总经理，还有两个执行部长、两个执行副总和一个独立董事也是老外。宏?来自台湾，但它已经定位为全球公司，做决策不是由台湾观念在决策。最近几年公司重要决策的背后，都有兰奇。他最终成为宏?的总经理，就是宏?整合全球资源这个理念在支撑。

　　宏碁和兰奇合作了七年多，这七年是一个非常必要的磨合阶段。他从意大利到欧洲再到俄罗斯，全都能做到第一，已经证明了兰奇模式是成功的模式。我没有理由不相信他。

　　《中国企业家》：今年3月，美国人施均格接替出井伸之成为索尼CEO。您认为施均格的上任会给索尼带来哪些新鲜的东西？同样是作为外国人成为亚洲公司的掌门人，二者面临的问题会有哪些不同？

　　施振荣：索尼一直是一个很国际化的公司，甚至很多日本人都说索尼是美国公司。但它内部管理、理念仍旧很日本的。美国人施均格进来，如果能够把索尼的内部文化变成一个非日本式的思考，把日本管理层中的勾心斗角诸多问题摆平，就可以让索尼进入一个新的时代。相对来说，施均格面临的这种文化的转变恐怕比兰奇要难。

　　《中国企业家》：目前而言，中国企业里负责海外拓展的负责人大多是由集团本部派出的中国人。宏碁开始国际化的初始阶段也是如此吗？

　　施振荣：宏碁1989年有国际化的概念，一步一步，走的不是很顺。刚开始也是选择集团内部的人去开拓海外市场，我能做到的就是尽量授权给他。1992年，宏碁提出全球品牌，其后四年重要的工作就是引进国际人才，让老外当家作主，由以国家为界割地为王的诸侯式管理，慢慢发展成由外国人掌管大区的架构。

　　国内的企业要走出去，恐怕还有很多的观念需要改变，经过很多历练、教训。

　　《中国企业家》：您觉得作为企业国际化发展中的领军人物，应该在海外保持母体的文化，还是创立自己特色的文化？

　　施振荣：绝对不可能和母公司保持一致，但也不能是照搬当地的管理模式。宏碁刚到欧洲的时候，法国人说，你能比我想的更好吗？我说，用你的方法跟美国打仗已经输了，你一定要懂得我的想法，才会有机会。

　　“这是一个过程”

　　《中国企业家》：有观点认为，企业国际化之初本部派出人员的最重要工作就是在当地找到合适的人才，把自己的位置替代掉。您如何看待这个观点？

　　施振荣：宏?最早到欧洲的时候，需要面对的只是客户，并不需要太多的本地管理者。随着业务的成熟，宏?对本地化程度的要求越来越高。到今天成熟阶段，就需要找一些老外扩大与合作对象的沟通，必须有大规模的当地人为我们经营当地的业务，这是一个过程。

　　有些总部在台湾的公司，把找到的海外人才转回本部训练，然后再把他派出去，让这个老外欣赏公司的文化和优势，更重要的是能够承接国内资源和人脉关系。

　　《中国企业家》：最初派往海外的本部员工，他们个人发展并不能完全和企业的国际化进程同步，随着海外人才的涌现，有些人反而失去了进一步发展的机会？

　　施振荣：在跨国企业里，你在海外，不是企业政治的核心，会比较吃亏。但是国际比较通行的一种情形是，你要当家，一定要有海外的历练。对宏?来讲，我们会把一些有潜力的管理者送到海外历练，但是如果他没有能力超越海外地区领袖，没有办法说服其他人让他成为CEO，反而阻碍了他们职位的提升。这些人有苦劳，在宏?内部受到很大的尊重，最后宏?给这些人安排很好的位置，做一些责任没有那么大、更轻松的事情，比如进入我现在经营的中华智融集团。

　　《中国企业家》：现在国内企业在国际化的过程中，不敢大胆启用当地管理者。宏碁在对外国人授权的时候，在制度上如何保证公司的安全？

　　施振荣：这个需要时间，权利由小到大，在能够损失得起的空间内，给宏?和海外管理者互相信赖的机会。最初，不仅仅是宏碁对外国人没有信心，外国人对宏?也一样。要建立互信，不只需要外国人做出业绩，而且也要宏?给他支援，给他信心。

　　国内的企业国际化，要早一点，步伐小一点。我的建议是，慢慢累积经验，逐步开拓战线。美国市场太大，以积累经验为主，不要一开始就大笔投资计划盈利。亚洲市场相对比较落后，我们的民族文化、产品比较有竞争力，在那边做市场找当地人相对安全。

　　《中国企业家》：您认为国内企业何时会大批选择在国际化进程中发现的海外人才来担任总部CEO？

　　施振荣：台湾市场很小，是典型的外向型经济，90%的市场在海外，相对国际化的需求更强烈。国内的市场这么大，大陆企业是不是有这国际化的绝对需要呢？也许20年或者30年后，需要会变得比现在强烈。