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以下为大连电视台《第一访谈》节目脚本：
2004年12月15日，一位来自政府的企业新帅携手新车发布站到了镁光灯下，
此时，他面前的华晨正身处业绩不佳和职业经理人出走的双重危机，
“我的目标是第一个就是要遏制住下滑，”
上任伊始，他全面启动新华晨、新形象战略，欲在华晨风雨之路力挽狂澜，
“品牌的整合，另一方面我们对我们的产业布局也有一个瘦身规范整合”
下期/本期第一访谈，华晨汽车集团控股有限公司总裁蔺晓刚细说履新之重。
本周日晚21：30，大连电视台经济生活频道第一访谈与您共赴经济前沿。
访谈背景——
2004年12月9日，华晨系创业元老苏强、何涛抛售股票离开华晨，只保留华晨中国执行董事一职；与此同时，辽宁省政府一纸调令将原省国防科技工业办公室主任蔺晓刚委以重任。在短短两年半时间内，从创始人仰融被逐，到职业经理人“四大金刚”的人事危机，再到政府委任新帅的频繁变动，华晨这个中国首家海外上市汽车企业能否走出以往的恩怨故事，在它曾经看不到未来的道路上树起路标？在世人众多的猜测与希望中，蔺晓刚负重履新。
画外——
2005年3月21日，华晨汽车辽宁省十四城市巡展活动驶入大连，旗下尊驰、中华、金杯、华晨宝马系列各款车型悉数登场。在这次华晨高层的集体亮相中，蔺晓刚以其接替“四大金刚”掌管华晨的敏感身份闯入众人的视线。作为上任以来的首次市场走访，蔺晓刚此番激情而不失沉稳的表现，让人们些许感受到了新华晨的有条不紊。
访谈——
蔺：主要的目的跟大连用户政府进行广泛的合作，第一个就是我们加大和大连的地方企业配套的力度，第二个方面港口，我们下一步要出口，应用这个口岸作用我们感觉到也是很重要的，第三个方面就是我们考虑到如何为大连的用户提供优质的产品，我们也想跟大连市政府也搞一些协调和沟通，你比如政府的采购还有我们的出租行业更好地发展，
杨：华晨是辽宁的一个企业，但是以前恰恰在辽宁本地的市场，反倒对华晨的情况不是特别的了解，有这方面的情况吗，
蔺：广泛地都这么认为，因为华晨有个迷宫，大家对华晨这个企业到底是什么样的企业，一直很神秘，今年的话我们提出来一个新的战略，就是立足辽宁面向全国走向世界，因为那么这次我们要14个城市进行合作和巡展，也就是让辽宁人们更多的知道我们的华晨到底是个什么企业，它干什么的，
画外——
蔺晓刚，北京航空航天大学学士，天津大学工商管理硕士，历任沈飞集团副总经理和辽宁省国防科技工业办公室主任。2004年12月15日，华晨尊驰上市发布会在北京举行，蔺晓刚携手尊驰完成履新后的首次公开亮相。这位新任领军人的高调登场，标志着华晨汽车的战略重心开始从中华向尊驰转移。
访谈——
杨：那么据你了解，这个尊驰下线之后投放市场之后，整体的市场的反映的情况现在来看是怎么样的，
蔺：总的看还是不错的，特别是我们提出来10年20万公里(超长保用)，提出来品质先方敢天下先，在全国我们头一个提出来，
杨：华晨有这个能力吗，
蔺：有这个能力，我们经过我们分析了以后，对我们的一些产品进行了一些广泛地进行调研和进行测试，提出这么个口号，因为有些国家在欧美承诺的一些，汽车承诺的服务，但是到中国来以后没有承诺没有实现，你比如说现代，据我们了解现代在欧美提出10年是10万英里，就是16万公里，但是在中国他没有，我们提出这个口号，一个是对我们的产品的自信，第二个是对广大用户的尊重，
杨：那整个这样的一个10年20万公里的这个保修，它会给华晨带来多大的成本方面的投入，会不会增加一些额外的一些负担，
蔺：只定要有一些额外的负担，
杨：你们愿意承受，
蔺：我们愿意承受，
杨：是不是因为华晨作为中国汽车的民族品牌的一个代表，你们才要刻意地提出要扛这个旗，
蔺：可以这么说，但是我们是根据我们的实力，根据我们自己的质量，为什么说品质先方敢天下先，大家也知道中华车初期出来的时候，品质上质量上有一些问题，用户有一些抱怨，但是经过我们这两三年的进行持续地质量改进，现在的中华尊驰车新推出来的，跟原来的概念是不一样的，
杨：可以说您的第一次在媒体前面的一次公开的亮相，就是随着尊驰的正式上市，可以说华晨集团对尊驰这款车是非常的重视，可以这样说，那么这款车在整个华晨的整个的汽车战略中，它会起到一个什么样的作用，
蔺：作为一个新的推出的车，大家注意到一点特别是我们自主的品牌，它又是一个中档车，我们怎么样使这个车，使大家都能够了解，也是我们很关注的，你比如说现在我们总结出来它的特点，第一个大气，因为我们的设计是意大利原来是宾西法尼设计的，整个地看外形有一种欧洲血统，第二个特点它就是稳重就是沉稳，它的自重又很重，同时它的长又很长，长是4。88米，第三大特点，最大的特点它就是安全，因为我们的车大家都知道是欧洲设计的，经过各种碰撞试验，这种能力反映大体框架这个是不一样的，这次我们车展上专门展示整个的框架底盘，
杨：那么很多人会有这样的担心，就是随着尊驰的上市，前几年在人们心目中形成这样的中华的品牌，会不会一点点的淡出我们的视线，或者是淡出这个市场，
蔺：是这样，但是它毕竟是中华系列的，我们现在就是中华系列尊驰提出来，
杨：但是现在主要推还是叫尊驰，
蔺：这个尊驰车重点应该是公务用车，
杨：这是你们的市场定位，
蔺：同时我们原来的老的中华那块，中华这个系列重点是出租，还有专用，你像警车，出租车这块我感觉到我们潜力很大的，
片花——
画外——
2002年，华晨系的创始人仰融在产权归属问题上与辽宁省政府发生分歧，华晨归为国有，仰融出走美国，在得到省政府有关股权等的承诺后，苏强、何涛、吴小安、洪星四位创业元老以职业经理人的身份掌管华晨系。然而仅仅两年，“四大金刚”抛售股票准备离职的消息便不断从华晨内部传出，12月9日，扑朔迷离的人事变动案得到证实：苏强、何涛辞去在华晨的所有职务，只保留执行董事一职，也就在同一天，一直在政府部门担任工职的蔺晓刚开始执掌华晨大权。作为华晨集团副董事长、总裁，华晨中国总裁、行政总监，华晨金杯董事长、总裁，摆在蔺晓刚眼前的是未来尚属未知的华晨和更加扑朔迷离的中国汽车市场。
访谈——
杨：您到华晨工作的这一段时间来看，华晨的现实跟你想象中的华晨会有多大的差距，
蔺：基本跟想象差不多，但是比较复杂，问题也很多，
杨：当时的困境体现在哪，
蔺：主要是在整个的销售大幅度下滑，第二个我们的管理上出来了一些好多问题，所以这两方面整个经济效益下幅也比较大，所以在这种情况下我到这来了，
杨：省里给你下任务了吗，有具体的目标吗，
蔺：那倒没有直接说具体的目标，因为一个是对我的信任，另一方面我到这么大的企业而且也这么复杂，特别是中国汽车市场竞争这么激烈的情况下，我过去虽然是也接触过车，但是毕竟是搞过飞机，对这方面经验还是不是很丰富，但是我信心是很重要的，
杨：那您入主华晨之后今年的目标，第一步目标第二步目标第三步目标，有没有这样的阶段性目标，
蔺：我的目标是第一个就是要遏制住下滑，第一年打基础年，第二年是上台阶的年，要跟上我们整个的汽车工业的发展速度，也就是增长15%以上，第三年就应该是大发展的一年，大发展的标准我感觉到应该是在整个汽车(业)发展之上，20%以上有个标志，
杨：那么您入主华晨很多人担心就是政府让华晨整个进入了一个政府主导的时代，国有资本掌控的时代，担心政府会不会更多的介入到这个企业的经营和运作当中去，
蔺：实际来讲这个企业它是一个独立的一个企业，政府的话是在人员管理上进行监管，其它的方面完全企业独立自主权，不像外部怎么传的，但这种管理方式是已经发生一些变化，作为一个企业它要独立的行使自己的权利，而不是什么事情都是由政府来决定，不是这样的，
杨：所以在具体的运作上还是有市场因素的，
蔺：因为我们这是大家也知道，这个公司的话有三个上市公司集团，我们这是国有企业控股，大部分是股民，
杨：据我了解国有资本在中间占的比例是30%到40%这样的比例，
蔺：28个亿，
杨：它带动起来的其余的资产达
蔺：是300亿，我们整个资产是300亿，
杨：实际上用28个亿的国有资本，撬动了整个将近300亿的资本，
蔺:对,
画外——
2004年，中国汽车销量增幅17%，而华晨汽车全年销量却跌幅15%，对于除整车生产企业之外，还拥有30多家配套企业和159家关联公司的庞大华晨系来说，这一年遭遇的产品销售不利和人事动荡使其在汽车行业的前景变得更加捉摸不定。2005年，蔺晓刚全方位启动新华晨、新形象战略，进行大刀阔斧的改革，一方面对华晨系进行瘦身，另一方面整合资金、销售、服务、技术等资源，形成全新的品牌架构和服务体系。
访谈——
蔺：新华晨重点是一个是我们的管理方式有新的，再一个是我们的管理思路和管理理念是新的，再一个就是我们的管理目标，现在的话根据我们企业的发展，我们确定的主业还是有汽车业，因此我们也要今年提出来巩固完善提高，实际完善里头这里有改革整合的问题，过去大家都知道什么金杯海狮中华宝马，到底是怎么回事谁也不是很清楚，
杨：非常散，
蔺：散，因此现在我们提出了华晨，华晨总的品牌，底下有这么子品牌，
杨：对品牌的整合，
蔺：对，品牌的整合，另一方面我们对我们的产业布局也有一个瘦身规范整合的问题，这个是随着时间的推移我们也要在这方面有一些举措，
杨：我听说在4月份上海车展上你们会推出一个全新的这样一个LOGO，
蔺：是这样，因为咱们华晨的品牌刚才我也讲了，几个子品牌比较多，
杨：各有各的形象标志，
蔺：包括我们的宣传广告策划都是单独的，因为这是我们一下推出来，整个的我们的子品牌所有的都在一起，所以这样的话给人一种整体的效应，对你企业信任以后，同时你对你的产品对你的品牌可能也产生信任，有这么一句话东方不亮西方亮，黑了南方有北方，我们的各个品牌之间也是这样，形成一种合力，咱们也知道丰田它底下有好多的品牌，但是有一个丰田，所以这方面也是它经得起一定的风浪，所以我们要整合这方面的一些品牌，
杨：那么在全国整个的庞大的经销体系是否是也要进行一个整合，
蔺：对，这个时候我们已经开始进行了，出口我们已经开始整合在一起了，各种的服务体系，因为我们各自都单独的服务体系，这个就是大量的资源浪费，现在我们就把各种服务体系都放在一起整合，像我们海狮的服务网点500多家，在全国基本都是散开的,中华大城市里头一般4S店，但是在二级城市三级城市它还没那些4S店，下一步能不能跟海狮一起来销售服务，包括我们的卡车我们也在整合，卡车它的服务网点是200多个，能不能给它重合的，一个地区能把它放在一起，这样的话作为一个服务商它也有实力了有规模，而且整个我的华晨的体系这种服务都在一起，而且密度更广了，你说百公里之内必须有我们的服务站，出了什么问题我们有服务马上到位，而不是过去那种互相之间没有更多的往来，这样的话我们这种给用户创造一种便捷优质这种服务，奠定了基础，这个很好，
杨：那么您提出来这个新华晨这样的一个目标，会用多长时间来实现,
蔺：这是一个持续的过程，它不是一次，这个需要一定的时间，
杨：有希望完成吗，因为今年整体的车市好像不是特别好，
蔺：我感觉到我有信心，因为我们的定位特别是我们还要出口，同时我们又划分我们的细分市场，再加上我们的销售政策和宣传的口径一些变化，我感觉到我是信心很足，
片花——
画外——
进入2005年，中国汽车行业最为曲折的人事风波终于拨开云雾。作为众人眼中新华晨的缔造者，蔺晓刚自上任以来一直马不停蹄,在结束大连巡展的当晚，他就赶回了沈阳与新上任的华晨宝马总裁商讨新一轮合作计划。2001年，华晨汽车与德国宝马开始合资谈判；2003年双方完成联姻，国产宝马3系和5系轿车在同年陆续推出，在豪华轿车国产化市场上华晨与宝马领先一步。然而，随着豪华车市场竞争的日渐升温，国产宝马3系的价格尽管低于进口车将近20万，但中国的消费者却对出身血统是否纯正似乎更为关注，因此，从诞生之日起就被寄予厚望的华晨宝马合资公司在实际运营中却并非一帆风顺。
访谈——
杨：那么我知道宝马是咱们一个非常重要的一个合资伙伴，但是在宝马3系和5系推出来之后，它在市面上的这种销量这个数量好像并不是特别的多，那么现在你们怎么来来评价宝马这样的合作方，反过来他们又是怎么评价你们华晨这样的合作伙伴的，双方未来会在哪些方面有一些具体的合作,
蔺：开宝马坐奔驰都这么说，确实这个车在品质上确实是不一样，我举个例子在生产线当中，它整个的螺帽在挤的过程当中，紧的多少都有计算机数据都有标准的，然后输入它的计算机网里头，存15年，谁紧了什么时间紧的，这个车卖给谁的他都有跟踪的，我感觉到就从这一点小事上看，你就看出宝马车的品质，作为中华我们能跟宝马共线，我们学到了好多东西，这种合作因为我们占了50%的股份，宝马占50%，我们也是收获很多的，因为大家有这么一句话，与巨人同行，随着时间的推移自己也变成巨人了，这种互补对我们收益很大，我们随着时间的推移我们工作关系越来越密切，而且这种合作也越来越广泛，同时提高我们的品质更好一些，但是作为宝马来讲，因为它毕竟是德国的公司到中国生产和销售，它刚开始初期也没有什么经验，因此它也交了一些学费，我们怎么样互补，然后中国有中国的特点，你完全照搬外国的东西也不行的，所以我们之间也互相在人事在管理上，特别在营销策划这方面也有一些互补，结合中国的特点来进行调整我们的战略，
杨：那么现在随着奔驰包括凯迪拉克在国内的生产，高档汽车的竞争会越来越激烈，在这方面华晨宝马这方面有没有感受到市场竞争的压力，
蔺：这是必然的，别说是现在奔驰进来，没进来的时候它已经是感觉到有压力了，不一样了， /你比如说最近一月份整个的车降价，这个影响很大最低降万，降10万多，它整个的不是说品质怎么怎么的，是说整个战略进行调整，
杨：有动作了，
蔺：有动作了，所以现在看一下车的整个销路包括服务都发生了变化，
杨：在这方面下一步的具体合作方面有没有一些新的举措，
蔺：这个我们跟他(新任华晨宝马总裁)沟通以后，将来怎么样进行进一步的合作，另一方面怎么样互相支持，互惠互利，因为在一个院里头生产，这必然得有一些工作上的协调沟通，这是很关键的，这们新的总裁来了以后，我们也要怎么样加强这方面的一些协调，
画外——
2004年，中国汽车业在走过连续两年的“井喷时代”之后，开始遭遇增长的“滑铁卢”。一汽、上汽、东风三大集团的领先地位继续保持，而一些中小企业却被卷入收购重组的战役.1991年，华晨中国持股沈阳金杯组建华晨金杯，开始介入汽车领域。历经多年市场打拼，如今已发展为一个乘用车、商用车互为支撑，自主品牌与合资品牌并驾齐驱的国际化汽车集团，华晨金杯也以辽宁汽车市场80%的占有份额雄踞辽宁汽车产业的支柱地位。进入2005年，中国汽车业迎来超高速增长后的调整期，复苏的势头初见端倪。而如何抓住这种有利发展的市场环境，积蓄核心优势也成为目前华晨汽车亟待解决的问题。
访谈——
蔺：我感觉到这们中国的车市今年还是稳步增长的，去年一下子从高端“井喷”一下下来，会回归到这种稳步的，今年不会太大的，因为现在从汽车的发展的规律来看，这个也应该是比较理智的，
杨：在价格方面还有降价的空间吗，这个空间会有多大，
蔺：据我看今年降价不会很大，这里有几个因素，一个是去年是价格战，如火如荼，进入今年以后我感觉到是个品质战和整合，因为我们现在已经感觉到有些企业找到我们来了，不只一家要跟我们合并，要主动地合作了，生存不下去了，因为一个小的厂家你要这么大的波动根本就不行，所以这种整合必然，从国外的汽车发展史看也是这样，你像美国刚开始也是上百家，现在有三大家，三大家已经跟日本也合作，和德国也都合作了，这种交错在一起形成世界大集团，这个已经得到共识，中国汽车发展必然这样，你不整合别人它就整合你，这是属于大势所趋，要形成规模汽车产业必须要形成规模才能发展，很小的规模或者你没有自己的特点的是不行的，
杨：目前来看整个华晨集团在中国产业领域的地位是怎么样的，
蔺：我们华晨集团在去年，我们是排名整个汽车产量上排名第九，前年是排名第八，
杨：那么以后有没有在市场的竞争力方面有一个什么样的预期的目标，排位能不能再靠前一点，有没有这方面的打算，
蔺：有这方面打算，因为我们整个的对我们后面的发展进行了规划，你比如我们提出来三五八的目标，就是2008年2010年和2015年，经过我们这段时间调研，感觉到我们各种车型和我们的潜力，我们的能力，这方面提出来的30万(辆)50万(辆)80万(辆)的，分三个阶段实现我们的目标，什么车型怎么样进行，采取哪些政策，这方面我们都进行了规划，有自己的目标，今年的目标我们提出来是十三万五，这样的话我们还得进一步努力，不是没有希望。
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