《战略中心型组织》_财经频道

财经纵横 | 新浪首页

战略中心型组织【连载】

推荐图书

_______________________

韦尔奇自传

_______________________

水煮三国

_______________________

巴菲特的故事

_______________________

弗里德曼回忆录

编者的话：在今天的商业环境中，战略从来没有显得这样重要过。但研究表明，大多数企业仍不能成功地实施战略。平衡记分卡被称为革命性的绩效管理工具。在这里，其创立者为人们介绍了一种新方法，它使战略成为连续的流程，不仅被高层管理者拥有，而且被组织中每一个人所掌握。本书中，卡普兰和诺顿分享了实施平衡记分卡的200多家企业长达10年经验，并从中抽取了20多个案例——包括美孚石油公司、CIGNA财产人寿保险公司、AT&T加拿大公司——进行专门研究。
卡普兰和诺顿解释了平衡记分卡的使用者如何将该工具的应用提高到另一个水准，并阐明了构筑以战略为中心的组织的五项关键原则。…… 编者手记

人民邮电出版社授权连载 [美] 罗伯特·S·卡普兰，大卫·P·诺顿著　　　

　绪论战略中心型组织

　　一项以275名各类管理者为研究对象的研究表明，战略实施的能力比战略本身的质量更为重要。为什么一个组织完成精心制定的战略有困难？一个问题是战略——组织赖以创造价值的独一无二的、持久的方式——在改变，但是衡量战略变化的工具没有跟上。

第1章创建战略中心型组织

第2章美孚公司的转变

　第一部分：将战略转换成操作条款

　　这是一个知识者的时代里，战略必须在组织的各个层面得以执行，人们必须改变自身行为并接受新的价值观。这一转变的关键是将战略作为管理流程的核心。通过将无形资产和有形资产在价值创造行动中联系起来，平衡记分卡提供了一个描述战略的新框架。

第5章三种组织中的平衡记分卡

　第二部分：整合组织以创造协同效应

一个战略型组织要实现一个宏伟的战略，每个经营单位的战略和记分卡必须和其他单位的战略和记分卡相互协调并联系起来。平衡记分卡之间的相互联结建立了一个在单一实体内管理共享服务单位和分散经营单位的理论。我们把这些联系称之为组织的“战略结构”。

第6章建立经营单位协同效应

第7章通过共享服务建立协同效应

　第三部分：让战略成为日常工作

　　你已经制定了战略，并且做好了记分卡——公司、分公司、经营单位、共享服务、以及战略伙伴。现在，你怎样才能使所有的员工都将战略作为他们日常工作的一部分呢？——在三个重要的方面，战略型组织使用平衡记分卡来面向战略协调员工。

第10章平衡薪金支票

　第四部分：让战略成为一个持续的过程

　　在这个生机勃勃、瞬息万变的环境中，基于预算的运营控制流程或多或少都会存在某种缺陷，以战略为中心的新管理体系引入了三个治疗方案，以使管理系统重新恢复健康。随着客观环境的改变和战略的完善，战略型组织必须能改变他们的战略。

第11章计划和预算

第12章反馈和学习

　第五部分：通过高级领导层来促进变革

　　显然战略型组织的领导者的职责是领导变革，而非小规模的改变。这里，我们重点放在论述领导者以何种方式将这些活动结合起来以激发组织进行战略改变，以及维持这种改变所需的推动力。

第13章领导层和激励

第14章避免易犯的错误