Coach：奢侈品颠履者

　　★文/王文轩

　　六年前，Coach还是一个遭遇危机的老品牌，营收与利直线下降。公司CEO刘·法兰克福开玩笑说，一听到Coach谁都会想到是给老太太用的。 六年后的今天，Coach已成为美国华尔街的奢华品牌传奇，股价从2000年上市时的2美元飙涨到30美元。亮丽的表现，也让现年60岁的法兰克福荣登《福布斯》去年全美最高薪(包含红利)的CEO第6名，年薪8650万美元。

　　全世界的投资大众都在问：这个牌子如何能在短短几年创造这番成绩？

　　买得起的

　　转变的关键，在于1999年法兰克福给于Coach 的新定位：“能轻松拥有”的年轻奢华品牌。同时，他改变生产逻辑，大幅降低生产成本，让Coach价格下降，且将资源重新配置到强力的品牌行销上。

　　Coach海外事业部总裁伊恩·毕克莱说：Coach成功的配方在于“balance magic and logic”(平衡魔法与逻辑)，换句话说，就是平衡了“低价”、“奢华感” 这原本冲突的两端。

　　一般而言，奢华品牌为了维持尊贵品牌印象，都坚持手工制作，售价高贵。一个小型宴会包，LV约5000元左右，而Coach只要LV的一半价格不到。但翻开财务报表，它的毛利率却没有因为价格而拉低；从2001年开始，Coach的毛利率达64%，高于LV的62%，且一路攀升，今年毛利率高达77%。

　　LV等品牌坚持不愿意到中国设立生产基地，担心因“Made in China”而降低品牌魅力。但Coach从2000年开始，就将九成以上的工厂陆续移到劳工廉价的国家如中国、印尼等；同时，Coach大胆舍弃过去引以为傲的手工传统，开始半机械化生产。成本控管不代表品质也打折扣。Coach在纽约的皮件加工厂，只选品质好的前10%皮布料，并且由38位监工进行超过20道的严格控管与检测。

　　生产逻辑的改变，让Coach的营业成本比率，从1997年的42%大幅下降到2006年的22%。

　　在LV旁边开店

　　日本是全世界最大的精品市场，6年前日本精品市场前10名里，C开头的只有Chanel。5年前Coach成立日本子公司，2005年在日本市场的营收占公司整体营收的22%，跻身日本十大精品品牌亚军，仅次LV。不断拓点与紧咬LV不放，是Coach能在日本窜红的主因。

　　5年里，Coach是所有精品品牌中在日本开店最快的一家，共开了104家店，其中包含7家旗舰店。这些销售店或旗舰店全都紧邻LV。根据Coach2003年财报，当年在日本每展一家店就要花上656万美元。在精品龙头LV旁开店，消费者心中会塑造它与LV同级的印象，但它的价格却大多只有LV的三分之一。

　　为了配合每月新品上市，Coach也会全球同步换新店内陈设如沙发位置、植栽等，而且由全球总部统一规划，每个月寄出装潢包裹，里头有当月摆设的重点与摆设位置图，甚至全球统一播放的店面音乐。

　　在精品传统悠久的欧美，一线品牌与二线品牌泾渭分明，但在新兴亚洲，消费者是新的，所有的战争都是从头开打。正因为法兰克福做了连LV总裁都不敢做的决定，开创亚洲生产基地，又抓住亚洲潜在爆发的市场，才让Coach可以在日本、中国打响品牌知名度，成为Coach成长的火车头。以日本营收为例，从2001年到2006年成长722%，达42000万美元。

　　二线品牌只要能够转移核心能力，找出新的发展逻辑，依旧有机会翻身，甚至跻身老大行列。Coach的转变，便是例证。

　　(据英国《金融时报》2006年8月19日）