2007中国最佳雇主

　　你可能不是这些企业的员工，但它们有魅力成为你的下一个老板(或学习对象)

　　在一家著名的多元化在华跨国公司中，流传这样一个黑色幽默：一位刚刚入职的年轻人私下问自己的主管，为什么在公司呆了九年还不跳槽，主管回答，只有“深蹲”下来，才会“跳”的更高，并暗示已经有更好的机会在等待他。结果一年之后，这位主管依然没有动静，年轻人不禁再问，主管摇着头感叹到，我就是“蹲”的太深了，现在还没有“跳”出去。

　　这个故事如果能当作人力资源而非仅仅职场的一个小案例来解读，实际指向了这家公司中面临的种种问题，比如年轻员工以跳槽为荣、内部升迁体系不完善、激励机制难以发挥作用、老员工没有归属感等等。

　　事实上，如果考察整个中国的人力资源市场，类似的情况也在很多在华跨国公司和本土企业中存在，如关于跳槽，《中国人才悖论》白皮书称，由于求大于供，现有跨国公司员工的流动率正在上升，尤其在管理层级别，这一流动率比全球平均水平高出了25%；而在激励机制方面，智联招聘称，由于公司激励没有达到效果，2007年23.7%的职场人希望自己创业以实现价值。

　　而另一方面，在人力资源市场，高级人才的匮乏已是不争的事实，麦肯锡认为未来5年内中国需要近75000名能够在全球化背景下工作的国际人才，而目前符合条件的总共不到5000人，因此现实情况是，越来越多的公司在还没有完全来得及建构、完善人力资源体系的情况下，就匆匆加入了人才争夺战。

　　所有这些数字都说明了这样的事实——大部分公司的人力资源体系都尚处在不断完善的过程中，它们需要将制度升级并有力执行，也需要找到更多适合自己的优秀员工。在这个过程中，没有任何一家企业敢承认自己已经达到了全球范围内的一流标准，即使是在华跨国公司，在很多方面由于中国市场本地化的因素，也难以做到和总部一致。

　　但这不意味着他们中间没有亮点公司，全球顶级的人力资源咨询公司翰威特从2001年开始，就对包括中国在内的亚洲市场进行了广泛的调查，并在此基础上评选出了三届中国和亚洲“最佳雇主”。通过这种方式，翰威特既对中国人力资源市场形成了自己的见解，也为各个公司的人力资源实践树立了标杆。

　　2006年底，翰威特开始了第四届“中国最佳雇主”的调查，这也是迄今为止中国地区最大的人员管理操作市场研究。在历时四个多月对中国154家企业调查和研究后，翰威特发现有十家企业在员工敬业度、人员管理操作、高层领导人员的承诺以及在人员管理方面的效率、有效运用奖励方式等方面有突出的特点，最终它们成为了“2007中国最佳雇主”。

　　《环球企业家》作为本次评选的唯一媒体合作伙伴，在发布“2007中国最佳雇主”名单的同时，深入入选企业进行报道，本期您将看到三家企业在此方面的最佳实践。而与此同时，《环球企业家》在梳理一些优秀企业时发现，它们同样在人力资源的某些领域有不错的实践方法，并取得了成绩。和“最佳雇主”一样，这些企业都是将人力资源当作公司整体战略中最为重要的一环、注重高层员工和下属之间的沟通、有完整的接班人计划等等，而换来的结果都是业绩的良性增长。

　　传统优势

　　如果要对“最佳雇主”做一个简单的群像描写，它们是拥有“更高员工敬业度”和“更好的经济效益”的企业，同时“声誉卓著，能吸引人才”，也能“更好的留住核心人才”。

　　为什么将员工敬业度放在评价“最佳雇主”的首位？毫无疑问因为这和客户的满意程度有直接的联系，任何公司只有在客户的支持下才能发展。这一点在服务业尤其是酒店业尤为明显。事实上在过往的“最佳雇主”评选中，来自酒店业的公司往往排名靠前。在翰威特的前三次调查中，波特曼丽嘉酒店都是No. 1，而这一次，也有四家酒店入选。

　　而该行业的名言“绅士、淑女服务绅士、淑女”(Ladies and gentlemen serve ladies and gentlemen)也已经被其他行业效法，变成类似“专业人士服务专业人士”(The professional serve the professional)的口号，由此员工的敬业度也得到提升，“这是酒店业给外界的最大启示之一”，翰威特大中华区总裁刘渊对本刊说。

　　接下来在取得经济效益方面，最佳雇主的盈利增长达到了31%，而与之相比，其他雇主只有20%；在吸引人才方面，最佳雇主因为在业内已经形成了一定的口碑甚至品牌效益，往往会得到朋友或者业内人士的推荐，而且最佳雇主中有79%的员工认为，公司的声誉能帮助自己招聘到合适的人才，但在其他雇主中，这个比例只有48%。

　　在所有公司最为头疼的留住人才方面，最佳雇主中有高达66%的员工几乎从未考虑过离职，而其他公司中这个数字是38%。归结而言，原因是前者能提供合理的发展空间和薪酬，同时注重内部文化建设。

　　不妨看看另外一家优秀企业的案例。杜邦在中国的员工有5000多人，员工每年增长数量大概保持在10%，但每年的流失率在个位数。

　　其在员工的培训和职业规划方面的做法是，员工进入公司一年以后，有“定向发展计划”(target development)。员工通过此，可以知道自己一年的工作做得怎样，自己在哪方面有进步， 在哪方面有差距，下一个工作目标是什么，下一个岗位是什么；员工可以纵向发展，也可以横向发展。

　　与此同时，在公司内部，也形成一种氛围，就是杜邦的员工对自己的发展承担主要责任，同时，经理也会承担责任，两者是共同的。员工可以和经理去谈自己有什么希望；经理也可以对员工说：我觉得你可以在哪些地方有提高。

　　为了人员的横向流动顺利，公司内部还有跨部门的经理组成的“人才委员会”负责此事，每个季度，由跨部门的经理组成的代表会坐到一起，花一天的时间，互相分享员工调换部门的意向，或者自己部门有哪些空缺的职位。人力资源总监就是一个导演者，起到协调的作用。最后就会产生一系列的行动计划。“在这里不会容易感到天花板”，杜邦中国集团有限公司人力资源总经理王剑对本刊说。

　　新式玩法

　　对于中国地区的员工，很多来自跨国公司总部的高层都有这样的感觉：这里的下属聪明、勤奋、有创造力，但是非常注重薪酬，注重个人的回报。对此翰威特在进行“2007亚洲最佳雇主”调查时也发现，中国是薪酬成为影响敬业度三大驱动因素之一的唯一市场，而即使中国地区的最佳雇主，也被受薪酬问题的困扰。因为按照数据，只有57%的员工对自己的薪酬体系表示满意。

　　但并非没有解决之道。越来越多的跨国公司在中国独资后，开始实施股票或者期权激励方案，以弥补这方面的不足。星巴克就是一例，按照其2006年实施的咖啡豆期权方案规定，凡是星巴克有经营权的公司员工，不论是全职还是兼职，只要2006年4月1日前加入公司，而平均每周工作时间满20个小时，即可享受这一福利，该方案的基本内容在全球是一致的。2006年决定的比例是14%，即有权享受福利的员工将获得相当于年薪14%的公司股票期权。公司大中华区副总裁翁以登对《环球企业家》称，在英国、加拿大等国家之后，中国和智利、爱尔兰、新加坡、泰国等是实行这一计划的第二批国家。

　　而除此之外，戴尔公司向中层经理提供期权，而英特尔公司则鼓励员工参加公司的全球股票期权方案，微软公司为了表彰员工的优秀业绩也向他们提供公司的股票，这些都已经在中国地区实施。

　　需要指出的是，现在越来越多的公司已经把人力资源作为公司全方位战略中的重要部分，同时也结合公司本身的特点进行创新，这一点难能可贵。

　　比如中国现代家居行业的启蒙者宜家实际也和其他欧洲制造商一样，承受着巨大的环保压力。由此每个宜家门店都有一个自发的环保小组，比如在北京的门店就有五个小组成员，其中包括高层管理者，也不乏环保情结浓重的普通员工。而对宜家中国人力资源经理常扬来说，如何通过人力资源管理的方式来让这些小组发挥作用，并和公司整体融为一体就成了时常需要考虑的问题。

　　宜家的做法是让现场培训和员工经验交流可以根据员工实际需要随时进行，这样的做法目的就是为了增强员工的参与感和责任感，而这两点，对于塑造自由而富有活力的公司氛围相当重要。为了达到效果，除了为个人创造各种可发挥环保方面潜能的机会以外，交流与反馈机制也相当重要。

　　毫无疑问，宜家“环保卫士”的诞生需要诸多的软性基础，而从根本上，对宜家来说，无论作为一个管理者还是一个决策者，都需要去考虑公司能给不同的个体带来他们所需要的不同的东西，“这是一个好雇主的标志。”常扬认为。

　　2007年度中国最佳雇主

　　研究说明

　　★最佳雇主研究涵盖包括中国在内的亚太地区最具活力的市场，以及

　　★该研究吸引了中国 154 家公司注册参与

　　★超过33000 名雇员对员工意见调查(EOS)做出了回复，代表了 55000 名以上雇员的观点和意见

　　★各家参与公司的首席执行官们就其业务战略、面临的挑战、员工对其取得业务成功所做出的贡献等方面提供了观点

　　★参与公司的人力资源团队就其员工管理策略、绩效考量和薪酬福利等问题提供了广泛见解

　　2007年度中国最佳雇主

　　研究评审程序

　　★在 2006 年底，翰威特从每个参与公司处收集了以下三个完整的研究工具：员工意见调查、首席执行官调查问卷和人员管理信息库调查问卷

　　★然后翰威特在每个市场随机抽取了一定比例的参与者进行长达 4 个小时的现场审核，以确认数据的有效性

　　★在评选过程中，翰威特给每个市场的独立评审委员会提供上述三类研究工具的数据分析，供其参考

　　★独立评审团由葛兰素史克公司中国及香港地区人力资源副总裁 Gary Zhang担任主席。评审团根据他们自己制定的评选标准评选最佳雇主。为确保评选标准的一致性，前任亚太地区最佳雇主评审团主席 Roger Collins 教授为中国评审团就如何选择标准和执行评选程序提供了指导