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本报记者 刘世昕 实习生 关婧 孙颖
5月9日，韬睿咨询公司发布的一则消息可能会让企业老板们吓一跳，该公司在全球对各类企业的8万多名员工进行了问卷调查，发现被调查者中仅有14%敬业度高，将近25%的员工敬业度极低，剩余的近62%的中间群体至多算是较为敬业。
调查的核心问题被锁定在“敬业度”这一概念。韬睿咨询公司将员工敬业度定义为员工帮助企业成功的意愿和能力的强弱程度，从另外一个角度讲，就是员工愿意将能够自主决定的努力应用到工作中的程度。该公司中国项目顾问龚萍表示，简单说敬业度等于员工满意度加员工努力程度。
为什么这么多人的敬业度都比较低？员工们在想些什么？他们能够贡献什么？他们期望什么回报？
哪些因素让员工愿意敬业
员工们被企业吸引并愿意为企业付出的因素有哪些？8万多份答卷中归纳出至少有10个：职业发展机会、有竞争力的基本工资、学习和发展机会、生活与工作的平衡、有挑战性的工作、与个人绩效相挂钩的薪酬提升、企业的雇主美誉度、共事者的素质、工作任务的多样性、企业的财务状况、有竞争力的退休福利、高度自主权。
但调查发现，不同年龄段的员工对上述10个因素的重要性排序不一样。
比如，18~29岁的员工认为留在企业的首要因素是职业发展机会，而30~55岁和55岁以上的员工关注的首要因素是有竞争力的基本工资，年轻员工则把工资放在第二位。
30~44岁的员工把生活、工作平衡放在第二位，45~50岁和55岁以上的则把有挑战性的工作作为第二选择。较年长者追求收入最大化，为退休准备足够的储蓄是首要的考虑因素，所以有竞争力的退休福利在全球55岁以上组排名第三，而在30~44岁组则处于第九。
此次被调研者的平均年龄是32.5岁，很显然，有竞争力的基本薪酬对于全球员工而言是吸引他们的最重要因素，实际上，这十大因素中的前两位都与薪酬的最大化直接相关。
生活与工作平衡是第二大吸引员工的因素——发展中国家也是如此。一半以上(57%)的被调研者每周工作40小时以上，高达70%的人认为他们的工作环境极端紧张或有些紧张，2／3的被调研者指出他们经常或有时因争取改善生活与工作平衡而遭到挫折。
调研数据显示，十大因素中有4个与员工希望获取知识技能的考虑相关，可见，员工需要职业晋升，并在工作中学习和发展，一部分是为了提升收入，也是为了保证职业生涯的持续稳定。
良好的待遇、一定工作弹性和实现职业晋升以保障收入的稳定性，成为吸引员工提高敬业度的三个要点。
员工的敬业度影响企业绩效
这次调研用9个反映员工与岗位之间的感性和理性关联的项目来衡量敬业度。感性因素包括真正关心公司的前途、能骄傲地告诉他人我为这家公司服务、工作给予我成就感、会向朋友推荐目前就职的公司和公司激励我作出最佳表现；理性因素包括明白我所在的部门如何对公司的成功作出贡献、明白我的角色与公司整体目标有何关联、愿意作出很大努力以帮助公司成功和个人有充足的动力帮助公司成功。
当一个员工对这9个项目给分的平均数超过指定高点，被归入高敬业度组，反之平均分低于指定低点会被归入低敬业度组，其余人员归于一般敬业组。全球高敬业度员工占总数的14%，一般敬业度占近62%。中国高敬业度员工只有8%，一般敬业的人数占67%。
被调研的16个国家的员工在敬业度水平上区别显著，最重要的原因是文化差异造成员工答卷的思维模式不同，使国家之间的敬业度对比非常困难，其次是员工敬业度不一定与被调研者工作的国家经济环境相协调。
专家认为，员工高敬业度可以带来很多优势，比如对工作行为的影响和对员工保留的影响。
在高敬业度的员工中，有84%的人相信自己可以对企业的产品质量产生积极的影响，而在低敬业度的员工中，这一比例仅仅是31%。一个员工的敬业度表现在他的态度和行为上将影响客户的态度和行为，从而影响企业绩效。最直观的证明是，在2003年的美国调研分析中，高敬业度员工服务的企业营业额增长比行业平均值高至少1%，产品成本低于行业平均水平。相反，低敬业度员工通常服务于产品成本超过行业平均水平的企业。
敬业度对于员工保留同样有巨大影响，全球调研中有59%的高敬业度员工不打算离开目前的企业，而47%敬业度一般的员工有机会即会离开，12%已经计划离职，同时25%低敬业度员工决定留在原职。
企业面临着双重挑战，其一是提高关键技能人员的敬业度，同时还要清退敬业度低、影响生产力和整体绩效的员工。
企业如何提升员工敬业度
企业如何将一般敬业的员工提升成为高敬业度员工？企业到底该怎样提高整体士气和绩效？
就提高员工敬业度的前五位因素，员工们给出的答案是：过去一年提高了工作技能和相关能力、企业关注客户满意度、部门间能较好地合作、能参与本部门的决策和对自身的工作有适当的决策权。
69%的被调研者认为提高工作技能和相关能力可以让他们更加敬业，因为技能已经成为高薪和稳定就业的通行证。一半的调研者认为他们拥有了学习发展的机会，同时希望能最大程度地利用企业提供的学习机会，为自身以后的发展作准备。
员工为什么关注自我提升？欧洲和北美企业常规采用扁平式组织架构，晋升机会较少，获取新技能可能是仅剩的几种提升方式之一。而在亚洲，传统的大企业包括中国的国有企业，组织结构等级森严，员工职业晋升机会很少，提高技能成为员工惟一的发展途径。亚洲大多数国家的企业非常重视提高其经济活动的知识含量，这也是亚洲员工对技能发展和个人学习如此看重的原因。
参与相关工作的决策是第四大提高敬业度的因素。员工愿意为自己的行为负责，企业也要付出相对程度的信任和决策的自由，以保证员工能用最高效的方式达到目标。目前58%的被调研者认为他们获得了授权并且能够参与决策。
此次调研报告指出，提高敬业度和建立高绩效没有惟一的方法，但有些共同的因素“放之四海而皆准”，分别是可见的高层参与、对学习和技能提升以及职业发展的高度重视、有效的基层管理和监督、针对不同类型员工定制薪酬战略和企业的雇主美誉度。企业不但要围绕员工认为重要的基本因素创建一个全球范围的管理框架，还要在设计和实施上反映出不同员工的特征和性质。
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