小裁缝做大

　　萧白／文　

　　30年前，无数个夜晚，高德康骑着他的“二八”式自行车，一路狂奔至200公里外的上海，从那里接些“来料加工”的裁缝活计。

　　30年后，当年的“小裁缝”已然贵为亿万富豪，控制市值过百亿的香港上市公司“波司登国际控股有限公司”。

　　变身“企业家”的高德康侃侃而谈，“我认为，企业家精神就是创新，企业的发展就是靠创新，不管从企业的角度，还是产品角度,都是由创新来支持的。”

　　从小本经营开始，成功功地将一家聘用11名裁缝的裁缝铺子，发展成为一家销售额达数十亿元人民币的企业，缔造出中国羽绒服行业的领导者和一家利润丰厚的成衣公司，在高德康看来，波司登做大的逻辑是“创新”。

　　“我开始创业的时候很苦，但我知道苦中间就是存在着一种很大的机遇——你在苦中间总想找到一个方向，这个方向决定了你最后怎么成功。”高德康说，“比如说，骑自行车到上海，200公里，驮着150公斤的面料和服装，在交通不发达的情况下，我没有钱，只能自己坚持做下去。骑自行车虽然很累，但一旦有成绩了，就可以拿创新产生的效益买汽车，这样一步一步就能够改变自己，只有自己不断改变自己，不断创新发展，才能慢慢越来越成功。”

　　在“来料加工”的艰难时期，高德康最骄傲的“创新”是“看准了一个行业”：“我在给上海企业打工的时候，就发现这个行业里面存在一个很大的发展空间”。

　　1985年，高德康看到，“在上海很多商店里面看大家排队买羽绒服，虽然中国那个时候已经慢慢走向市场经济了，但大家还是像计划经济用票子去买东西一样排队，我知道它有很大机遇在里面，所以坚定不移地选择了这个行业，从那个时候我就开始加工羽绒服”。

　　从加工开始，然后再自己做品牌，波司登的规模不断扩大。但它的发展并非一帆风顺。“有一些东西可能是你没有办法把握”，高德康说。

　　“1994年，我走了一段下坡路，因为没有充分调查市场。刚开始，波司登在华东地区不错，但是在东北地区不好，后来我们发现，华东地区和东北地区的人不一样，它穿着习惯不一样，而且它对衣服颜色、面料的要求都是不一样的。我全部拿做华东地区的面料、颜色、款式到东北市场，就造成了经营市场上的失误。”高德康坦承，“那一段时间，晚上睡觉经常是一身冷汗，为什么呢？这个不成功的滋味，让我每天晚上很难入睡。”

　　而更大的问题在于，“我知道，羽绒服是一个季令产品，风险很大，存在一定危机感”。最初让波司登快速长大的“冬令市场”，是一把双刃剑。日益频繁的“暖冬”气候，常常让这家一度“靠天吃饭”的公司陷入困境，“季节性太强，风险比较大，天气冷和不冷的时候要调整好产品结构”。

　　1995年，高德康下定决心，开始改革。“我看到了这类服装不便利、有限制的因素――只有功能性，没有时装性。我首先把含绒量提高，然后轻薄化，然后做一点休闲的设计。”高德康说，“反正我认为不要和其它企业一模一样，来一点创新的变革，让人家一看就知道是波司登的风格”。

　　其时，“10大品牌占据整个中国羽绒市场，而且它们都是国营大企业，波司登只是一个挂牌级的企业，能力很小，没有办法跟他们抗衡，但是我只有创新，在设计上面，面料上面，工艺上面创新，我才可能战胜人家：它们的长处我也有，而它们的短处，恰恰是我的长处”。

　　1995年，波司登“爆发性地做了68万件，销了62万件”。而1995至2006年间，波司登连续十二年成为销量领先的中国羽绒服品牌。今天，波司登是中国羽绒服行业的领导者，所占市场份额估计超过30%。

　　“我的成功当中有很多的艰辛，‘失败是成功之母’，这句话的确是很有道理的。”高德康说，“成功中间肯定很多事情可能失败，而失败的事情当然永远不会让你成功，但如果你失败小，成功大，那肯定就会成功了。”