领导者 你为什么被反对

　　进入新一年后，雄心勃勃的领导者都开始推进一些变革；那些行动迅速的人可能已经在公司内激起强烈的反应；现在是深入反思领导力的最佳时机。

    方军

　　新的一年，领导者都要雄心勃勃地进行一番新的改革。虽然这些改革有可能是一致的 拥护，但只要是推进稍大的改革，这个时候领导者看到的情形通常大概都不会那么令人乐观：或者自己成为争议的焦点，或者大部分人都怒气冲冲，或者发现组织内似乎出现了观点截然相反的两群人……再有一段时间，领导者可能已成功推行了变革，再也没有这个阶段的困惑，也可能放弃变革或出局，因而现在是深入反思领导力的最佳时机。

　　首先，为什么明明是对未来有益的变革措施，却在此刻遭到激烈反对？实际上，时间在往后推一点，我们可以看到，现在反对的人大部分都接受了变革，那些不愿接受的人出局了。因而，真正的问题，他们现在为什么反对？有没有什么办法让这个过程更顺畅一些、所造成的负面影响更小一些？

　　这正是

领导力经常被忽略的部分，美好未来、愿景、领袖魅力都经常被讨论，但是，我们要看到，领导者所进行的变革，必然让一些人有所失，让他们放弃宝贵或者已经习惯了的东西，尽管这些放弃可能是对他们有益的。领导者要说服人们接受那些还没有实现的未来，这一点经常被强调，但真正使得领导工作艰难的却是，他面对的是一群“有所失”的人，并且，他们在一开始通常会更多地看到可能的损失。很多领导者光顾描绘美好的愿景，而没有注意到，变革对别人造成的损失。

　　紧接着，如果没有能平衡人们的不安和反对声音，他很快就会看到自己成为争议的焦点。一开始是，“他推行了错误的变革”、“他的做法错了”，慢慢地，争议的焦点变成“他错了”、“他这个人全错了”。在极端的情况下，人们甚至忘记了最初争论的是什么。这样，领导者可能不得不分心来为自己辩护，他部分失去了自己的变革力量。

　　更糟糕的情况是，变革可能加大公司里原先存在的方向性分歧，原本在常态下还能很好地合作的团队，似乎突然分化为观点截然相反的两个群体。虽然它们各自的观点其实是硬币的两面，都是变革所必需的，但是作为试图推进变革的领导者，你可能发现自己处在这样的困境：每一方都要求你支持他们，反对另一方。有句话这样说：“对一流头脑的检验是对两种相互冲突的观点的相容能力。”但是，这个时候很难有人听得进去这样的话。

　　正如领导者个人成为争议焦点会把注意力从变革上岔开，观点对立的争议也可能会把注意力吸引到表面问题上去，而忽视真正的问题。假设一个情形，新技术的出现使得一家公司所在的产业正发生巨变。在公司里分成两个群体：一群人希望加大对原有主要产品的投资，继续占领市场；另一群人推出更多的细分的新产品，准确满足消费者的需要。如果不看大背景，这种分歧看起来可能已经像是战略性分歧，但在大背景下，我们会发现，这种争论不过是对真正问题的逃避。

　　如果领导者推行面对真正挑战的变革，可能会触及所有人的利益，种种争议不过是群体无意识地掩盖这种对自身利益损失的担忧。领导者如果被这种表面的冲突吸引，并试图解决，甚至让自己被牵扯其中(甚至表态支持某一方)，你也就失去了解决真正问题的能力—因为你失去了自己的平衡。

　　各种流行的领导力观点大部分都认为，领导者应该身体力行。这可能意味着领导者应该承担压力、承担责任，但是，我们不应该认为领导者从事非常具体化的工作，非常具体化的观点甚至可能是有害的。这是因为，领导者的关键职责之一是让组织保持适当的冲突与平衡：激起人们的不安，让人们意识到需要变革；但是在人们过度不安和反对声音过强时，又采取措施来平息冲突。

　　对领导力有一个舞会的比喻，人们在舞池里跳舞，你也在其中。你的注意力就会主要集中在舞伴身上，以防备自己和别的舞者相撞。按照提出这个比喻的罗纳德·海菲兹的说法，在舞池中，你被事情发展的潮流推来拉去，把握不住自己的方向。如果你要观察到全景，你必须离开舞池，站到更高的平台上去，也只有这样，你才能注意到自己扮演的角色。这个比喻的另一部分是，如果你想影响事态的发展，你必须重回舞池。领导者所经历的是在这两种状态反反复复的过程。

　　那么，这个比喻中的一个重要启发就是，你要让自己保持自由身，能够自由往返。不过，如果你陷在具体的工作中，你不太可能有这样的自由。如果你是别人争议的焦点，你不太可能有这样自由。如果你已经不能控制节奏，有序地推进变革的步伐，不能做到不慌不忙、一次推进一点，而是一个变革措施就远超出人们所能接受的限度，你也不太可能有这样的自由，因为你不得不平息人们的极度不安。在领导变革的过程中，你必然面临最大的压力，但是，如果你不能将自己的情绪保持镇定，你也无法自由。面对这样的艰难情境，没有什么特别的办法，海菲兹的建议很简单但道出其中的真谛：保持沉着，控制自己的情绪，使你的介入短暂而清晰。