文｜本刊记者 苏雅村

　　只有当过发动机的人，出来才可以独挑一方。最典型就是我分权给杨元庆、郭为的时候，很多人都在担心，怎么能这么大的事交给他们呢，但事实上他们做了以后很成功。

　　7月9日，美国《财富》杂志公布了2008年全球企业500强排行榜，联想集团作为中国唯一一家非垄断性民企首次入围。《财富》公布的联想集团收入为167.88亿美元，位居全球500强第499位。

　　联想花了24年时间，从当年的贸工技小厂变身为全球500强，这是联想国际化策略的成功，也是对联想在全球快速成长的认可。此次上榜，标志着今天的联想已经?成长为一家富于创新的国际化科技公司，也浓缩了改革开放30年中国民营企业的发展和荣耀。

　　从20世纪90年代初开始，联想走上了创立自主品牌之路，在国内个人电脑市场打拼，凭借其娴熟的营销技巧，成为了国内知名的电脑品牌。1998年11月4日，重组改建后的中科院计算所成为联想集团的中央研究院。2003年、2004年联想的电脑事业达到高峰，成为国内乃至亚太市场第一电脑品牌。

　　2004年4月1日，联想集团的英文名称由“Legend”改为现在的“Lenovo”。2004年12月，在联想集团少帅杨元庆的坚持下，成功收购总资产4倍于己的IBM个人电脑业务，上演了一场“蛇吞象”的跨国并购表演，并因此跻身全球第三大个人电脑厂商，其规模仅次于美国的惠普公司和戴尔公司。

　　新联想成立后，把总部迁到纽约，原联想CEO杨元庆被任命为新联想董事会主席，柳传志则被任命为董事会非执行董事。自此，联想无论是股东构成还是公司的高层管理团队和运营范围，都是一家真正的跨国公司。

　　当时舆论就认为并购了IBM个人电脑业务的新联想集团，已经?有实力进入美国《财富》杂志的500强之列。但遗憾的是，连续三年的榜单中，并没有出现联想的名字。

　　7月13日，“联想教父”柳传志在贵阳参加“中国企业家论坛”第五届夏季高峰会时，接受了记者的专访，在访谈中探讨了关于联想成功的秘诀和人才培养的思路。

　　联想无官场

　　问：联想终于成功跻身世界500强，你认为达到这个结果的关键是什么？

　　柳传志：企业家的一个重要品质就是目标坚定不移，向这个目标前进不屈不挠，另外不断有高的追求，但是真在做事的时候呢要做到有理想而不理想化，否则就会真做不动！

　　当时经济体制转轨的时候，我们也受到了各种赚“快钱”的诱惑，比如倒卖进出口批文挣外汇、倒卖地皮做房地产投资等等，但最终还是选择继续要做计算机，而不是利用国家政策的空子去挣一笔就跑。

　　问：当时不做“快钱”生意，会不会是因为风险太大？

　　柳传志：在这里有两个方面的原?因，第一是我清楚我的目标是什么，我不去做风险大的，只是保证我能够解决问题就完了；第二是我要求风险是可控的，对于事情的处理也是很谨慎的，不致于一遇到市场和政策的问题就完蛋了。

　　说到底就是目标坚定，方向清晰，在为了实现目标，有时你可以妥协?，但是总目标还是很坚定的。

　　问：说到妥协这个话题，有媒体曾有一个说法，说因为联想是中国科学院的企业，会在企业管理上大面积复制官场文化。这个官场文化你是怎么理解的呢？

　　柳传志：没有，我们联想一点也没有官场文化。你说的官场文化是指的什么？

　　问：比如上下级管理的链条啊，或者说更多的是一种等级关系、一种服从关系而不是创造关系。包括有人评价你之前写的关于发动机的文章，说其实那只是你一个的乌托邦，事实上你是一个大发动机，郭为、杨元庆他们是几个小发动机，其余的人就只是螺丝钉了。

　　柳传志：你看看联想的一些具体例子。比如我现在办投资，办房地产，都做得挺好。原?因是什么呢？是我们有领军的人。领军的人从哪里来的呢？不就是联想系列里的人才嘛。

　　如果说全是那种齿轮性的东西，那别的公司怎么拿不出来人呢？你看有哪几个企业能像联想，能一批一批不断派出来？这就是联想发动机的一个最有力的证明，对不对？

　　问：而且每出来一个人，你都给足了空间他们施展。

　　柳传志：只有当过发动机的人，出来才可以独挑一方。最典型就是我分权给杨元庆、郭为的时候，很多人都在担心，怎么能这么大的事交给他们呢，但事实上他们做了以后很成功。后来我的两个投资公司也都做得非常漂亮。这不就是联想的核心价值观在起作用吗？

　　联想不姓柳

　　问：你栽培出杨元庆、郭为等“联想系”人才，一直激发着外界的兴趣和想象力。这其中有什么“秘方”？

　　柳传志：一直以来，我都想把联想办成一个没有家族的家族企业，这企业不姓柳，也不是我儿子接班。我希望后面的人能有事业心，能把企业长期接下去。秘方其实也很简单，无非就是你早早的去研究发现人才、培养人才的事，一边做事一边培养人才。

　　问：你是怎么去衡量人才呢？选人标准是什么？

　　柳传志：当然，这其中也会有一套方法，到底你想要什么样的人，你衡量他的标准是什么？比如说德才兼备的话，对“德”来说，就要把企业利益放在第一位，意志力要很强，求实务真而不能玩虚的，还要有一定的胸怀；而“才”的标准就是，他要有很强的学习能力。至于说怎么去考察、怎么去看，这要在长期工作中发现了。”

　　问：和别的企业家不太一样的事情，就是你比较早就考虑接班人的问题了。你认为自己在培养人才方面最失败的案例是什么？

　　柳传志：孙宏斌。孙宏斌很聪明，是我们早年的时候就想大力培养的年轻人。但这件事肯定是失败了。联想前后不下有10个人送到司法机关去，都是违背了天条，违背了法律。孙宏斌出来的时候第一件事是道歉，他没想到这是联想，不是一般的国企，你能自己建立个财务体系，随便挖一块就走吗？

　　问：这样的失败也给了你教训。

　　柳传志：是的。后来我们总结了三条，一个是财务系统当时真的不完善；第二是文化体系很脆弱，那时不知道经?营企业核心价值观；第三是早期在选人上还是不慎重。

　　问：那现在选人上，有什么样的标准了？

　　柳传志：现在留在联想工作的人，有三个追求：一是他觉得自己在企业的价值被得到承认；二是物质方面，他认可或者满意自己的回报；三是应该有一个好的工作氛围，大家都心情舒畅。离开联想的员工，多半是因为第一条，个人价值的认可可能跟组织上的认可不一样。这个很难免了，因为每个人都不同嘛，但是没有谁?愤愤而去，基本上都没有。

　　问：作为中国企业家里面最优秀的企业家，你认为你对整个中国企业史的贡献主要在哪里？

　　柳传志：一是高科技产业化，我觉得联想在这里面是先锋的；第二是跟外国企业竞争的时候，在竞争性的领域中占了上风，这事也不容易，原来我们哪打得过人家啊；第三就是在联想实现了股份制改造；第四是对企业的管理理论进行了一些探讨，并进入投资领域，用实践的方式说明我们的一些理念有用；最后就是培养了一批年轻人。我想大概就是这些方面。