范安德：兼听则明首先要听从内心的召唤

　　采访整理/《环球企业家》于欣烈

　　范安德(Win-ried Vahland)或许不想成为一个经验丰富的危机管理专家，但事与愿违。3年前，他上任时，大众在中国的经营首次出现运营亏损，销量和市场份额双双下滑。这对一家曾在中国取得辉煌业绩的跨国汽车公司来说尤为可怕，它将摧毁一个全球征服者的雄心。

　　重用颇具争议性的销售高管、将两家合资公司进行更清晰的定位，在范安德治下，大众汽车2007年在华销售超过90万辆，保持了乘用车市场销量第一的位置。

　　重振雄风的经历并不少见，但范安德却由此触及到跨国职业经理人在中国所需的双重智慧：一方面要以灵活性来应对万变的市场，但同时，也要有一颗意志坚定的 “狮子般的心”。 异国经验需灵活调动 我刚到中国上任的时候，大众汽车在中国轿车市场是一个非常糟糕的情况。

　　如何面对这种艰难的局面呢？ 1997年，我在担任大众巴西副总裁，由于亚洲金融危机的影响，巴西经济状态非常不好，一个月贬值超过50%，没有人买车。我当时在巴西就像感觉到大地震一样，我们要面对几乎一切都要重新再来的情况。

　　当然，人有可能在危机面前，有一些剧烈的变化，把它转变为一种机会。所以从另一方面来看，这也是一种很宝贵的经验。

　　这种国际化的工作经验对中国工作的开展有帮助，首先你对工作所在地的文化，一定要主动地去了解。无论我在巴西、捷克还是中国，周围90%以上的工作人员是当地人。一个很重要的工作经验是，你必须让他们跟着你走。你只有带着他们一起走，这个企业才能够成功。具体来说就是大家得心往一块想。这个经验完全是可以借鉴的。

　　另外一个有所帮助的经验是，如果有些问题避免不了，那就尽快解决，绝对不要拖。如果不主动地去解决问题的话，一般来说问题都会越来越难收拾。指导性的工作是第一位的，随后才是具体的做法，打开你员工的心。

　　所以当时任命我来中国的时候，我也没有特别紧张。我认为自己准备得还可以。当然，我知道中国地域广阔，我不能自己单独一个人作出决定，必须依靠一汽集团和上汽集团。 要了解真实问题，最好借助“拼图”的智慧 任何一个危机都是不同的，你没有一个方法可以复制。所以在采取措施之前，最重要的就是去倾听不同的意见。比如对经销商的了解，我不会只去一家经销商，我会去看20家不同地区的经销商。不但去听、去看，我还用照相机去拍。回来后，我把这些照片和我的合作伙伴分享，比如胡茂元和竺延风，我们一起来讨论。还有一点非常重要，就是信息一定要透明，态度要真诚。把所有问题告诉他们，你的合作伙伴和员工就会尊重你，会愿意和你分享。