北京网通副总裁韩颖：中国需要职业企业家

　　“中国需要职业企业家”

　　——访中国网络通信集团北京网通公司副总裁韩颖(EMBA二期学员)

　　2002年10月，时任中国网通控股北京分公司总经理的韩颖参加了长江商学院的第一个EDP课程——“如何管理好大型国有企业”。那时的他对于如何管理企业，还是一脑子美式管理理论和方法。在短短四天的课程里，项兵、曾鸣、郎咸平等教授关于本土企业战略、大型国企管理“融贯中西”的精彩讲授，令他耳目一新。

　　结束了在长江商学院的这个短期课程不久，韩颖果真被推到了大型国企管理的前台。随着中国电信的南北拆分和网通集团的重组，韩颖被任命为网通集团北京分公司主管经营工作的副总裁兼营销部总经理。要进入这家百年历史、人数过万的大型国企，韩颖真的感觉即将面对巨大的挑战，过去的管理经验和方法是否还凑效，他心理也一样充满茫然。

　　面对眼前的道路，他可以选择离开，去响应业界多位大佬的邀请；他可以选择出国，那时他手头已经握着

哈佛大学的录取通知书。在一番抉择与思考之后，韩颖最终选择继续留下来，带上一直跟着他在北京电信市场上打拼多年的300多人队伍走进了大网通的阵营。既然选择融合重组就需脚踏实地，进一步提升自己。2003年春季，他怀揣哈佛大学的录取通知书走进了长江商学院EMBA大家庭。

　　走出象牙塔

　　说起来人们很难相信，如今谈起电信技术和专业术语以及电信业务、电信发展战略都头头是道的韩颖，居然是中文系科班出身。1987年自首都师范大学毕业后，他留校当了8年的大学老师。大学单纯的校园和略显封闭的环境，在韩颖看来这里仿佛就是一个自给自足的小社会——工作休闲、衣食住行，皆可在这所校园中完成。身处其中，“不知有汉，无论魏晋”，虽然校园的围墙八面来风，社会上新的理论和思潮，新的趋势和动态均可感受到，但到底与自己缺乏实际、切身的联系，“有点隔岸观火、隔靴搔痒的感觉。”韩颖回忆起当时的感受时如是说道。

　　临渊羡渔，不如退而结网。于是，从唐诗宋词中“浸泡”出来的韩颖，在象牙塔中坚守了8年的韩颖，终于耐不住寂寞，在1995年选择了辞职下海，来到了当时刚刚起步的亚信公司。

　　说起亚信，人们也许并不会陌生。这家由田溯宁等几个美国

留学生在海外创建的IT企业实际上成为了中国Internet的创始者。正是亚信建设了“中国第一网”——北京、上海两个节点的试验网络，制定了第一套中文在因特网上的传输标准，为中国申请了第一批IP地址。当然，也正是亚信建设了第一个连通到全国33个省会级城市的全国性网络——China Net，。

　　不过，1995年，韩颖见到的亚信团队只是一个仅有十几个人，并且绝大多数都是工程师出身，而一身文人气质的韩颖在其中显得格格不入。在那个网络还没有兴起的年代，从大学校园中刚刚走出来的韩颖坦承地告诉《长江》：“当时我连键盘都认不全”。就像置身奇境的爱丽丝，眼睁睁看着同事都在用一套完全不同的规则说话。对此，韩颖发自内心的感受就是“好奇，真是非常好奇，过去积累的东西一下没有了，好像小学生一样，一点都不懂。”

　　尽管自己对亚信的这一切还很陌生，但也正是这些新奇的东西吸引了韩颖。就这样，他从如何发Email开始学习，在随后的4年里，他从事过企业形象推广，将一个默默无闻的公司推向中国互联网事业的舞台焦点；他还管理过一个新的事业部，专职从事企业内部局域网的开发……在这期间，亚信团队给韩颖灌输了一脑子美国式的管理理念，韩颖则目睹并参与亚信的飞速成长，并成为系统集成和计费软件领域的“NO. 1”的过程，经理了亚信从发生发展融资上市的全过程。4年后，当初几乎是个“电脑盲”的韩颖在技术上也可算是专家了，“至少在客户面前可以算是个专家了。”

　　1999年3月，随着亚信在美国纳斯达克的成功上市。这时的韩颖寻找到了更宽广的舞台，并跟随亚信创始人、前总裁田溯宁一起，投身到了一场更加激动人心的事业中——创办中国网络通信有限公司(即人们俗称的“小网通”)。

　　由我天地宽

　　放弃亚信上市可能带来的“唾手可得”的利益，转而去创建一家国有化电信企业。田溯宁和韩颖作出了这样的选择。也许这证明在他们两个人在骨子里，都是“革命理想主义者”。要在一片荆棘中开辟一条“信息高速公路”，从而改变中国的命运，这样的梦想对于他们来说，可能要比人和其它的诱惑更令他们心动。

　　即使现在，回忆起“小网通”草创的那个时期，韩颖依然无比兴奋。那时的“小网通”犹如天之骄子，顶着“技术创新”与“体制创新”的金字招牌，手握国际上先进的光纤技术，包括上海市政府、铁道部、广电部和铁道部在内的四家股东并不参与企业内部管理，CEO田溯宁被赋予了“像运营一家私营企业那样管理国有公司”的绝对权力。当时的网通有70%的中高层管理人员来自外企，整个公司充满着自信和朝气。

　　在韩颖的印象中，小网通“发展速度是最快的，人均业务收入水平在电信行业是最高的，企业是最有活力的，企业文化是统一的积极的向上的”。2002年，在田溯宁的推动下，“小网通”取得了新闻集团、高盛、香港新鸿基以及戴尔等多方外国资本的进入，使公司市值在短短的三年时间里增长了96倍。

　　与在亚信的四年成长轨迹不同之处是，韩颖在“小网通”的4年中，“先是总裁助理，再往后就是华北区的总经理，然后又是华北区的总经理兼北京公司的总经理，后来专门做北京公司。”从表面上看，韩颖“官”越做越“小”了，但他自己却感觉越发地充实。他说自己最大的特长就是“搞运营、带队伍”，因为他喜欢带领一个团队，真刀真枪地搏杀。想当年，他参与创建小网通北京分公司时，“一寸光纤都没有，一个客户都没有”，通过两年多的时间，北京分公司有了10亿元的年收入，建立了完整的本地网络和一支非常专业的电信管理运营的团队，市场份额占到整个小网通的30%以上。这样辉煌的战绩，正应了当年小网通的一句广告词：“由我天地宽”。

　　“八年”与“百年”

　　经过4年的发展，“小网通”从当初只有1.2亿元的微薄身家，成长为中国电信和中国联通的有力竞争者。这时，新的问题出现了。

　　这就是倍受人们关注的中国电信的二次重组。为了打破中国电信业的垄断局面，促进内部竞争，2002年5月，当时的主导固网运营商中国电信集团被分拆成南北两块，隔江对峙。中国电信北方十省的地盘、吉通和小网通合为中国网通集团。

　　新的网通能否达到内部的真正融合？当时有一句话“网通重组看北方，北方重组看北京”，小网通北京分公司和北京通信公司如何携手，决定着这盘棋局的成败。

　　韩颖和北京通信老总赵继东经过数次谈判，提出了一个令网通集团公司总裁张春江拍案叫绝的重组思路。北京通信原先沿袭的老电信区局管理体制被彻底打破，所有的机构将一统在“营销”和“网络”两大业务单元下，其中，营销部由韩颖全权负责，通信公司的原有营销人员将进入到韩颖的麾下。

　　这个被网通内部形容为“一企两制”的方案引起了巨大的震动。仅有300人左右的小网通得以在资产、人员和收益都数倍于自己的北方公司北京通信公司中占据半壁江山，不能不说是一种创举。由此也能看出网通高层对小网通体制优势的认识，以及对韩颖和他所带领团队的欣赏。

　　对于韩颖来说，这更是自己一个前所未遇的挑战。8年的职业管理生涯，他管理的始终是年轻的、体制灵活的公司，领导的始终是精干的专业化团队，而现在，他发现自己面对的是一家地地道道的百年老店——公司的历史可以上溯到清末，1904年，它的前身皇家电信曾在光续皇仪的行宫安装了第一部电话；同时，他麾下的人马也史无前例地增长到七千多人。

　　凭借自己8年的管理智慧，能否改变这样一家百年老店？大小网通各自的机制、成长背景、管理模式、公司理念等等都各不相同，各自的企业文化也都不一样。要达到“心的融合”谈何容易？

　　一开始，韩颖的确想把小网通的全新体制完全照搬到这家百年老店，结果发现“此路不通”。经过不断地揣摩和观察，细心的韩颖发现，自己甚至必须改变一些个人习惯。比如，他过去把管理人员叫“经理”，现在则必须按老国企的惯例，叫“干部”；他从前称呼员工会直呼其名，现在则改称“同志”。从前的把高级管理人员叫管理团队，现在叫“领导班子”；从前小网通的员工习惯通过电子邮件传达消息的方式，在这家老电信公司则通过红头文件上传下达更为有效。是的，这些都是细节，但是，“世界由细节组成”。

　　不过，韩颖的到来的确给这家百年老店带来了实实在在的变化——

　　从前的老电信不懂得做经营计划，成本观念和市场观念也都非常淡薄，“今年到底能做多少市场份额，客户是什么样的，要不要做细分，统统不知道”，在韩颖的努力下，这家百年老店开始改变了过去靠“拍脑袋”做计划的方式，逐步分离了产品线和经营线，一步一步，朝着现代企业的管理机制和管理观念迈进。

　　尽管一切都在往好的方向发展，但现在的韩颖依然时时感到前行的艰难。在他看来，这可能源于电信南北拆分存在的先天不足，因为“物流是可以拆分的，电信是信息流，信息流是不可以割断、分裂的，这是一个最基本的教训。”“就像一个人，整个神经系统，把上半身和下半身分开行吗？”

　　从创业到职业化

　　如今，韩颖把自己定位为一个职业经理人。10多年的商海磨砺，他经历了企业激情洋溢的创业时期、梦幻般的飞速成长期，感受过困难重重、四面楚歌的危险时期，而最后，他用“职业化”来形容企业和企业管理者的成熟期。公司需要职业化，公司的管理者需要职业化精神，这种认识也许源于韩颖最初在亚信公司的亲身经历。

　　当年，初出校园的韩颖和处在萌芽期的亚信公司都对管理的精髓一无所知，亚信成立两年后，营业额和员工人数都呈几何级数增长态势，但是，公司的管理和财务系统却陷入一片混乱。

　　使这种局面得到根本改观的是一位与韩颖同名同姓的女士——这是一个惊人的巧合——来自任惠普公司的韩颖女士领衔亚信CFO，正是她重建了亚信的财务体系，并通过大量的培训使亚信的中高层管理人员理解了财务计划和成本控制的意义。坐在《长江》面前的这位韩颖，正是从这些实际经营历练中积累了职业化管理的重要经验。

　　由此，韩颖建立了他自己关于公司职业化道路的“三分之一理论”。企业在创业时期，人们有激情、有活力，相对来说，做事方式有点不拘一格，管理也不会那么规范严格，这些在企业规模小的时候影响不大。但企业一旦真正发展起来，“企业大了，市场大了，客户多了，这时面临的管理问题就到来了”，因为创始者们“财务不会管，成本不会管”，公司无法获得持续的发展，这时，就需要引进三分之一的职业管理者，让这三分之一的人去影响那三分之二的创业人员，使他们学会职业化的管理；同时，三分之二的“老班子”也要影响这三分之一的新成员，“让他们去认识这个公司的发生、发展和整个企业文化的历程”。最后，公司一旦上市融资，就还要“进一步引进一批更高层的职业管理者来管理公司”。经过这样一条职业化的道路，公司才有足够的能力迎接市场的挑战。

　　公司要走向职业化，离不开职业化的经理人，而“世有伯乐，然后有千里马”，“只有职业企业家，才有职业经理人，企业家不职业，就雇不来职业的人。”在韩颖看来，中国现在最缺乏的就是职业化的企业家。“民营企业需要职业民营企业家，国有企业需要职业经理”、“什么叫职业的企业家？就是能真正用战略思维思考问题，用真正职业化的管理模式管理公司，用真正职业化的运营方式运营公司，用真正职业化的公司体制来改造公司，来激励公司，用职业化的道德来承诺资本，用职业化的规范来约束自我表现，用职业化的素养来塑造企业公民”

　　而培育这样的企业家，则是韩颖对长江寄予的厚望。他认为，中国企业要真正在世界经济大潮中站稳脚跟，需要一大批职业化的企业家。兼具国际化视野和本土战略理念的长江商学院，无疑是训练企业家们职业素质的良好土壤。

　　如今，韩颖已经结束了自己在长江的学业。和当初踏进校门时一样，他的理想依旧简朴但令人感动：他希望通过自己的努力，让一家老国企焕发新的活力；他希望自己的员工收入丰厚、家庭幸福；希望他们活得有尊严、有梦想，真正从工作中找到价值。

　　在接受《长江》采访时，韩颖颈椎疼痛的老毛病又犯了。这是他多年工作压力和长期伏案的结果。尽管这种病痛他人不能体会，但我们可以感受得到，他依然在坚持着。因为，他还在为梦想而努力。

　　(原载于《长江》)