随着知识经济时代的到来，组织学习与人才发展对于企业增长的贡献日益凸显。但在企业培训部门创立之初，经常会出现方向不明、规划不清、发展不畅的“三不现象”，培训效果往往因此打了折扣。

　　■ 文/张政委 北京移动培训中心培训体系优化项目负责人

　　北京移动培训中心自成立之初，就立足于深入思考培训规划如何与公司业务严格匹配，通过系统规划明确了自身发展定位，并据此制定出了详细的发展路径，进而分步骤、阶段性地有序实施，从而成功地让培训部门成为了组织业务发展的坚强后盾。

　　战略规划：组织发展的指路明灯

　　北京移动培训中心在制定自身战略发展规划的过程中，深入地研究了业界成功企业培训部门的经验，从而有效地提炼出培训部门在战略规划过程中所需关注的要素(见图表1)，分别解释如下：

　　企业培训部门的战略方向决定了本部门的战略任务和本部门在企业中扮演的角色。

　　企业培训部门的战术目标是将其战略定位按照发展阶段进行分解的结果，是培训部门具体的年度工作指南，一般反映着未来1～3年的战术性经营目标。

　　企业培训部门的经营要素是其日常工作中的建设对象，体现着培训工作运行的主体和竞争优势，是一个培训部门不断建设和积累的各种物质和非物质资源的集中表现。

　　企业培训部门的管理工具是日常培训管理中的基础工具。中国移动北京分公司的IT系统就是这样一个典型的管理工具。在这个平台上，我们将企业员工学习路径规划的制定、培训信息的储存和管理、培训部门经营策略发布等功能集中起来，从而大大提升了培训决策的实时性、准确性以及培训实施的效率。

　　企业培训部门的管理方法是推动培训部门运转的主要规范。培训管理体系的架构设计，体现了企业培训部门的主要经营思想和管理方法。

　　中国移动有别于传统行业公司，在信息化浪潮中处于行业发展的前沿，公司的员工需要及时掌握大量的行业最新知识、工具和技能。因此，公司培训部门必须时刻掌握公司一线员工的需求，掌握行业发展动态，做业务部门的合作伙伴，为公司人才发展提供契合的培训产品，加速人才培养的进程。这是一个通信企业的培训部门发展的精髓。

　　2007年，北京移动培训中心对自身的发展进行了系统的规划，将培训中心的未来发展分解为三大进程：发展初期、中期、成熟期(见图表2)。

　　在培训中心发展初期，培训中心以培训基地的形式出现，定位为业务部门的合作伙伴，重点在于成为培训的整合提供者。在这一阶段，培训中心需要以员工工作任务胜任能力的系统提升为目标，打造精品的课程和方案，尝试推动业务部门绩效提升，全力支撑业务部门的发展。这一阶段性目标，我们计划在2008年—2011年分阶段完成。

　　在培训中心发展中期，培训中心以学习中心的形式出现，定位为员工与企业成长的助力平台，重点在于成为学习与发展的规划者。在这一阶段，培训中心需要缜密地规划公司核心专业员工的学习发展地图，不断提升公司培训管理的技能，实现培训管理人员向绩效咨询顾问的身份转变，进一步渗入公司业务和战略发展，成为提高公司业务部门绩效强有力的支撑。这一阶段性目标，我们计划在2010年—2013年分阶段完成。

　　在培训中心发展成熟期，培训中心将以发展中心的形式出现，定位为学习型组织的推动者，重点在于成为组织发展的促进者。在这一阶段，培训中心需要推动公司学习型组织的建设，实现公司知识管理体系的建立，促进组织学习能力成长，努力成为公司人才培养的“造血”部门。我们计划在2012年进入该阶段。

　　培训工作体系化建设要点：

　　经营要素、管理工具、管理方法

　　北京移动培训体系化建设工作集中在企业培训部门经营要素、管理工具和管理方法的建设上。其核心工作如下：

　　搭建完善的课程体系，规划出更趋完善的学习发展路径。

　　课程体系建设是一个企业培训部门最为重要的工作环节，也是其成长与发展的基础，只有深入了解培训受众的需求，并明确转化成完善的课程系列，才能最终有效地满足客户的需求。在此基础上，我们对企业的核心专业进行了有序的、阶段性的课程规划。该路径图包含面授、辅导、电子教学、岗位练习以及授课等多种方式。

　　提升培训领域专业能力培养，充分支撑公司业务跨越发展。

　　北京移动培训中心非常关注培训领域的专家培养工作，包括公司专业的培训管理专家队伍建设和培训授课专家队伍的建设(见图表3)。

　　培训管理专家队伍分为两大部分，即培训中心专业的培训管理人员和各业务部门的培训接口人。培训中心将这部分专业人员拆解为三大岗位：培训规划管理、培训项目管理、培训资源管理，这三大岗位的计划是对培训工作的整体规划、体系建设、需求分析、方案设计、资源管理等众多培训管理实施工作分线条、分模块的实践，实现了培训管理的专业分工和深度发展。

　　打造全新的培训信息系统，进一步促进培训资源的整合。

　　为全面开展培训工作，打通人力资源管理与培训管理中的相关流程、共享数据，从而厘清员工全职业生涯履历、解决人力资源与培训工作脱节问题，培训中心经过长期的需求调研，根据公司及培训中心三至五年的工作规划，确立了培训管理系统与人力资源门户系统统一规划开发的建设思路，制定了人力与培训系统长期建设的目标及演进路线。

　　在培训实施手段上，北京移动培训中心也进行深入创新，通过多样化的培训手段催化课程与培训的有效落地，推动公司员工业务技能的快速提升(见图表4)。

　　完善培训管理体系，夯实培训管理工作基石。

　　“兵马未到，粮草先行”，北京移动培训中心将培训管理体系的建设一直当作一项重要的任务来执行，培训中心陆续出台了《北京移动培训管理办法》、《北京移动两级培训管理体系》、《北京移动培训指标体系》等一系列的培训管理机制。

　　培训项目规划与实施：

　　践行“业务部门合作伙伴”的阶段性角色定位

　　随着北京移动培训工作总体规划的出台，北京移动培训中心陆续出台相关举措，深入业务部门，设计契合公司员工发展的培训方案，落实“业务部门合作伙伴”的第一阶段战略规划的角色定位。

　　创新培训中心组织内部管理界面划分，实现“外部客户经理化”和“内部项目经理化”。

　　为了更好的服务于业务部门，培训中心对既有的管理模式进行了大幅度优化。在培训需求分析与承接方面，培训中心建立了直接服务于业务部门的客户经理团队：一名客户经理依照其专业特长，分管若干个业务部门，直接面对这些客户的全面需求。接受客户需求之后，客户经理将需求带回培训中心，同项目经理共同分析、研究需求的可实现性，并做到需求反馈快速无误；在接下来的工作中，项目经理带领项目团队，整合一切资源，开发出适合一线需求的培训项目或课程；最后，在项目执行过程中，项目经理负责整体项目的实施与推广，客户经理要对这一过程进行抽样跟踪，并与业务部门的领导和员工进行后续跟踪、访谈，切实了解培训的质量和培训的契合度。

　　通过一系列机制的调整，北京移动培训中心有效地厘清了客户经理和项目经理的工作职责分工，形成一套科学的内外部合作机制。经过上述的转型，培训中心真正做到了“对外客户经理化、对内项目经理化”的转变(见图表5)，有效地提升了对一线业务部门的支撑力度，为成为“业务部门的合作伙伴”奠定了坚实的基础。

　　提升业务部门培训接口人的需求分析能力，促进需求快速、有效传递。

　　在践行对外客户经理和对内项目经理的转型方案中，我们发现客户经理的工作内容更多的集中在对业务部门需求的了解和需求的获取上。为了使这部分工作能够快速、高效地开展，培训中心加大一线业务部门的培训接口人需求调研与分析能力的培养，开发了专门的培训需求调研课程。同时，培训中心也开发了更为详尽的培训需求分析与开发的工作模版，将各类需求分析工具题目化、数量化、显性化，有效地支撑了一线业务部门培训接口人的需求挖掘工作。此项工作的落实，充分调动了培训中心在业务一线的触角，盘活了更多的培训资源，进一步优化了北京移动培训工作的整体流程。

　　深入一线项目实践，实现培训管理专业人员的凤凰涅磐。

　　在与公司一线员工交流的过程中，分公司提出，在经营分析上，员工数据分析与提炼工作的能力存在较大差距。大多数是将经营分析数据从BI系统中直接提出，进行简单的堆砌，对分公司经营管理决策很难起到有效的支撑作用。这种情况下，培训中心和分公司共同合作，自主开发“指标”跟“工具”，通过工具的开发，有效整合了分公司KPI指标数据，将各项指标完成情况可视化，各项指标累积显性化，为经营决策提供更快速、更准确、更直观的数据支撑。通过指标跟踪工具的开发与应用，分公司管理者可以直观、实时地了解分公司年度KPI指标的完成情况，对分公司的营销决策、资源配置、管理协同提供了有效的数据支撑。同时，培训中心在项目的实施过程中，更加贴近公司一线，对业务指标有了更深刻的认知。更重要的是，该项目锻炼了培训中心专家队伍，为专家们实现向业务部门的绩效咨询顾问转变迈出坚实的一步。

　　根植于基层，熟识基层工作任务，于细节处体现培训工作支撑。

　　在日常工作中，培训中心建立了相应的工作条例和管理办法，规定培训管理者必须贴近业务部门工作实际。培训中心的培训管理人员每个月均要有固定的时间驻场办公，深入了解业务部门需求，让课程与工作内容高度匹配，真真切切地提升员工的工作能力。这种做法得到了一线员工的欢迎。

　　北京移动培训中心还与众多的业务部门进行深入合作，开发出针对性课程，并在这些课程的基础上组织系统化的轮训。这些立足于各业务部门的主题课程开发，为各业务部门专业化队伍的建设以及精英化的能力培养提供了保证，同时也打造了北京移动专业化、特色化的人才培养之路。

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