《给管理者的6堂心理课》之一

　　■ 文/安娜·劳里 微软全球心理咨询师

　　在使一些人有别于他人的那些特质中，信念处于中心地位，正是不同的信念使“我”和“你”彼此区分开来。这些信念直接关系到我们能否充分挖掘自己的潜力，以及能否在个人生活和事业上获得成功。

　　安娜·劳里

　　行为和情绪管理专家，微软心理咨询师。

　　信念来自我们的生活经历，特别是那些人生中的转折点——这种时候，我们不得不做出选择，而我们的选择不仅改变了我们的将来，同时也揭示了我们关心些什么。被这些转折点所塑造的信念决定了我们对世界的看法，影响着我们做出的决定以及我们会关注什么、忽略什么。它们塑造了我们的态度、偏见、观点和价值观。在很大程度上，它影响着我们对自己的理解，特别是会影响到对成功和失败的反应以及对自己获得成功的能力有多大的信心。

　　工作中的信念

　　我们的信念会以很多种方式影响我们对工作、目标、人际交往等问题的处理方式。实际上，在事业成功和坚定的信念之间存在着直接联系。理查德·布兰森(Richard Branson)就是一个例子。这位极具个人魅力的管理者是著名的维珍集团(Virgin Group)主席和创始人。在其自传中，理查德·布兰森说道：“我的信念是，每一天的每一分钟都应该全心全意地度过，并且我们应该不断地去发现任何人、任何事最好的一面。”正是本着对这一信念的不懈追求，布兰森摒弃了传统的商业常规。传统的看法是，股东是一个公司首要考虑的对象，其次是顾客和员工。然而维珍公司的态度正好相反。“员工最重要。”布兰森解释道，“如果你的员工都感到快乐幸福，那你就很可能会使你的顾客感到幸福，而这必将会给公司带来更大的利益，从而最终也会让股东们感到幸福。在我看来，这应该是一个很容易理解的事情。”我们可以从很多层面观察到布兰森以顾客为中心并且善待员工的信念。比如，他曾在集团旗下航空公司的跨大西洋航班上亲自为顾客服务。此外，他每天起床后第一件事就是阅读和回复来自员工的电子邮件。他创造了一个极具吸引力的公司。很多顾客把维珍集团作为自己的第一选择。甚至在其他公司给出同样好处的时候，很多人也照样选择维珍。

　　明确地说出你的信念

　　一个很有意思的现象是，很多曾坦诚、直接并且很有想法的人由于自己善于讲述、善于表达自己的信念而获得成功，但当他们的成功达到一定的程度，或者说他们拥有一定的权力和地位后，他们就变得惜字如金、不愿多说了。突然之间，他们没法再让人们与他们合作，他们的团队不能正确地理解他们的意图，也不能满足他们的期望，这让他们感到非常丧气。交流越来越缓慢甚至最终陷于停滞。

　　之所以会产生这种情况，是因为这些管理者们正“躲在雷达的盲区”里，他们的同事和团队成员“捕捉不到他们的信息”。对此你也许会觉得奇怪和不解——既然他们现在的位置比以前更加令人瞩目，也搬进了高级管理者才有权使用的角窗办公室，在开会的时候会坐在最显眼的地方，那人们为什么会捕捉不到他们的信息呢？

　　通常的情况是，当人们到达权力的高层时，他们会突然意识到所有的人都在对他们洗耳恭听、言听计从，他们说的话和发出的指示变得如此重要，以至于能够影响到整个公司以及公司员工的生计。这是一种沉重的责任，所以身处高位的经理们很容易变得谨言慎行，因为处在这种位置，不管说什么都必须是正确的，这无疑是一种负担。正是为了躲避这种负担，他们开始变得封闭，开始不愿说出自己的观点或者他们认为怎样才能获得成功，因为这样一来，一旦出现问题，就不会有人指责是他们误导了整个团队。

　　但问题是，你越模糊自己的信念，人们就越焦虑不安，对你也就越没有信任。员工们只能从你行为的蛛丝马迹中去辨认你对成功的理解，去猜测怎样做才能达到你的要求、满足你的希望。在这种情况下，自然很难把事情办好。所以，管理者应该把你的信念明确地表达出来，让自己和他人都能对其有清楚的认识和了解。这样做可以在以下方面给你带来好处：

　　首先，避免“最后关头再说明”的领导方式。

　　有些管理者总是让员工、同事和合伙人在最后一分钟才明白自己的看法和信念。有些人这么做是因为把这当做一种控制手段；有些人则用这种策略让人们对他翘首以盼。但员工在此之前会绞尽脑汁地猜测管理者的想法，或者会不辞辛劳地准备多种方案以应对突然宣布的决定，这一切都会消耗员工的精力，而这些精力如果用在其它工作中，则完全可以使他们干得更好。在微软，这种管理行为被称为“海鸥的叫声”——管理者会像海鸥那样“突然地俯冲下来，在人们身上落满粪便，然后就飞走了，而员工们则被留在淹没膝盖的粪堆中”。所以，清晰明确地表达出管理者的信念可以减少这种惊讶和恐慌，使人们知道你会作出什么样的决定、你认为什么重要、为什么这样认为以及他们可以怎样为团队作出最大的贡献并帮助团队获得成功。

　　其次，避免对士气和好意带来不必要的打击。

　　如果你对下属说他们没有达到你的期望，而他们根本不知道你的期望是什么，那他们就会很受伤害，并且会有很多怨言。

　　再次，让员工一开始就能作出是否愿意和你共事的决定。

　　吸引最合适的人加入你的团队，这是一个管理者的责任。如果你私下里认为“Six Sigma”所代表的理念能够回答如何使员工有最佳表现这一问题，那你就应该认识到，“你可以有你的看法，我也可以有我的观点”这种态度对你和你的员工都是没有什么好处的。所以，一开始就清清楚楚地表明你的观念和信念是什么，以免工作起来才彼此感觉不合适，那样既浪费时间，也会给彼此带来麻烦。总之，只有一个管理者能明确地说明自己的信念，才能使他的团队发挥出最大的能量，作出最好的表现。

　　确定你的信念

　　了解我们的信念是成为一个伟大管理者的第一步。为此，我们需要回到过去，创作出一个服务于将来的故事。这个过程分为三步：

　　第一步：盘点过去。确定你生活中曾遇到的那些转折点，即那些迫使你做出抉择并揭示你最关心什么的事件。

　　第二步：创作故事。确定一个能够阐述和解释你信念的故事。

　　第三步：讲述故事。对于你的团队成员来说，听见、看见的东西才能让他们相信。

　　第一步：盘点过去

　　理解自己信念的关键就在于确定那些你生命中的转折点，正是这些转折点使你的想法和做法发生了转变。心理学家将转折点定义为：任何能够影响你的未来之路的事件，不管你对这种影响是否清楚。比如，当罗莎·帕克斯(美国五十年代的黑人民权运动之母)拒绝将她的座位让给一个白人的时候，她就面临着一个生命的转折点。此外，当斯蒂夫·乔布斯被苹果电脑开除的时候，这对他也是一个生命的转折。你也许会认为这件事会使他陷于深深的郁闷之中，但实际上他却说：“这件事使我进入了我一生中最具有创造性的一个时期。”类似的情况也出现在咖啡大王霍华德·舒尔茨身上。当年他放弃自己在纽约的丰厚工资待遇去加盟星巴克的时候，他做梦也没有想到自己正在迈向一个咖啡王国的路上，因为当时的星巴克只是美国西北部太平洋沿岸的一个刚刚起步的小公司，只有五家连锁店。

　　为了帮助更好地盘点人生转折点，管理者们可是试着回答一些问题，如：

　　过去你遇到过哪些重大的经历？

　　为什么你认为它们是重大的经历？

　　这些经历迫使你做出了什么样的决定？

　　通过这些经历你对自己有了什么样的了解？

　　这些经历对你如今的管理方式产生了什么样的影响？

　　你看重哪些东西？相信哪些东西？

　　第二步：创作故事

　　将自己的信念与他人分享，最好的方式就是讲故事。一个管理者如果知道怎样讲故事，如果他的故事既能够使人得到愉悦，同时又能够让人感受鼓舞，那他就能往他的团队甚至整个公司注入活力以及一种“我能做到”的精神。而这些往往是通过其他方式很难做到的。

　　故事的力量在于它能够让我们激动，能向我们呈现一个更美好的世界，能教育我们、警示我们，并能够向我们传输信息和知识。儿童心理学家布鲁诺·贝托汉(Bruno Bettelheim)在其著作《着迷的作用》中专门讲述了童话故事的力量。他说：“一个故事要吸引孩子，就不仅要让孩子们感到愉悦，能引起他们的好奇心，同时它还必须能够激发孩子们的想象力。它必须契合孩子们的焦虑和渴望，同时还应该能够解决和回答他们关心的一些问题。”

　　对成年人来说，他们也同样喜欢听故事，也同样希望能从故事中得愉悦、激励和一些问题的答案。哈佛大学的认知心理学家华德·加德纳(Howard Cardner)通过对世界上顶级管理者的分析总结道：“一个管理者的影响力在很大程度上取决于他讲述的或者所代表的故事，以及听故事的人对这个故事的接受情况。”

　　起草一个吸引人的故事，可以分四步进行：

　　第一，确定故事的目的。

　　即你想达到什么效果，因为这将决定故事的内容。有时我们讲的故事是为了鼓动人并让他们积极地行动起来；有时我们讲故事是为了和他人分享我们的知识以及我们成败的经验教训；还有些故事是为了告诉别人我们是什么样的人。但首先一个要求是，你要讲述的故事必须能让人相信——那些冠冕堂皇的故事可以提高讲述者的形象，但却无助于促进信任以及提供激励。

　　第二，精炼你的故事，使其简明扼要。

　　没有什么比一个冗长、脱节而且枯燥的故事更糟糕的事情了。故事没有必要很长，但它必须有一个结构——开头、中间和结尾。而这些在五到十分钟的时间里就能够很好地交代清楚。比如，通用电气的前首席执行官杰克·韦尔奇(Jack Welch)在其自传《杰克：发自内心》一书中就讲述了一个极其简短的故事。有一次冰球失利后，他恼火地将球棒扔了出去，结果被自己的母亲狠狠地训了一顿。“你这个坏小子！”她说，“如果你不懂得该怎样输，那你就永远也不会知道该怎样去赢。”他的这个故事细节很少，但却富有情感、真实性以及教育性。从杰克·韦尔奇这则小故事中我们可以了解到很多——他渴望胜利，但也认识到失败是一种生活现实；他小时候喜欢冰球运动；他的母亲对他的生活有很大的影响等。其实，小巧或者说简短也是一种美。

　　第三，描绘一幅图景。

　　你必须将你的听众吸引到你的故事中来。为此他们必须能够在头脑中想象出故事的背景，能够理解故事中的角色，能够体验到讲述者的磨难和困苦。为了能够促成听众情感上的投入，管理者应该讲述“自己”的故事，即应该使用“我”或“我的”这样的字眼。不要总是说“我们”或者“我们的”，从而使自己脱离讲述的内容。

　　第四，用画龙点睛、申宗明义的语言结束故事。

　　一个不好的结尾能毁掉一个最好的故事。结尾不好，故事就显得虎头蛇尾，人们会感到疑惑：这个故事到底想说明什么问题？给我们讲这么一个故事干什么？

　　第三步：讲述故事

　　如果一个管理者想要讲述他的故事，想要有人听并且相信，那他就不能只是做出暗示。他必须直接而明确地说出来，否则他的行为就不会取得成效。为了说明你的信念以及这些信念的力量，你必须要让人们看见你、听见你。只有这样，人们才能了解你看重什么——不仅仅通过你的行为，而且也通过你的讲述和说明。

　　将信念注入企业的核心观念

　　信念在使我们有别于他人的那些品质中处于核心地位。它使“我”成为“我”，“你”成为“你”。信念来自我们的生活经历，特别是那些人生转折点。在人生转折点中，我们被迫做出重大的选择，而这些选择会改变我们的未来，并揭示我们重视些什么、关心些什么。由这些人生转折点塑造的信念决定了我们对世界的认识方式，并影响着我们会做出什么样的决定、对什么会全神贯注、对什么会置之不理。

　　下列10个问题将帮助你对自己的信念有更多的了解和认识，并有助于管理者将这些信念注入企业的核心观念中。

　　1. 你有没有一套明确的信念来指导你的工作和行为？如果有，是什么信念？此外，是什么人生转折点揭示了这些信念？如果没有，那请考虑下面这些问题。

　　1)列举出你人生的重大转折点，即那些迫使你做出抉择从而改变了你的未来并揭示了你关心些什么的那些境遇。将数目限制在三个以内，并回答下面的这些问题：为什么这三次经历对你来说特别重要？它们迫使你做出了什么样的决定？在做出这些决定的过程中，你对自己有了什么样的了解？你对他人有了什么样的了解？这些经历是否对你以前的信念形成了挑战？

　　2)在这些转折点的基础上，列出最多五个信念，每一次都这样开头：“作为一个管理者，我认为……”

　　2. 哪一次转折点最好地揭示了你的信念？对那次经历进行详细的描述，并揭示出它对你产生的深刻影响。怎样可以让这个故事对你的团队成员有所帮助，或者使他们对你以及你的工作理念有更好的理解？

　　3. 找机会把你的故事说给和你一起工作的人听。或者，如果你能做到的话，在团队会议上把这个故事讲给众人。或者将其融入一个报告中讲述出来。

　　4. 需要把你的信念融入公司的核心观念中去。可以召开一次会议，向你的团队说明信念的重要性。说出你的信念，并通过故事来说明为什么这些信念很重要，它们如何影响着你的管理方式。问每个人，在特定的条件下，他们是否相信你能在市场中获胜。如果总体的回答是肯定的，那说明你的团队能理解并满怀热情地贯彻你的决定和策略。如果回答是否定的，找出原因，弄明白你和你的团队怎样才能改变这种情况。

　　5. 你有没有违背自己信念的情况？这种情况对你的公司产生了什么样的影响？回想一下，你本来可以采取什么样的不同做法？

　　6. 邀请你的团队考虑第1和第2个问题，并让他们交流彼此的答案。

　　1)他们的回答和你以及他们彼此之间有什么不同和相似之处？

　　2)团队成员的这些信念对公司的发展会有什么样的影响？

　　3)在更好地了解了团队成员的信念之后，你是否觉得有必要重新考虑你的工作策略？

　　7. 你的信念能不能让你的员工积极地投入工作，并充满热情地为改变世界而努力？或者，这些信念会不会让他们晚上的时候失眠，并让他们感到焦虑、压力和疑虑？

　　8. 根据你的信念，你的个人品牌形象应该是怎样的？你有没有明确地在你的公司里建立起这种个人品牌？你怎样做才能使自己的品牌更清楚地展示在团队成员面前？你怎样才能更明确地将这种个人品牌融入你的工作中？

　　9. 你的公司是不是经常发生重大变动？你是不是觉得你经历的公司重大事件要比一般情况多一些？微软的员工每年大约会经历13次公司重大事件，其中包括公司战略的变化、新产品或新服务的推出以及团队结构的变动等。如果你经历的公司重大变动和微软一样甚至更多，那你的公司就属于那些变动性很大的公司。这样的话，你就应该考虑怎样传达你的信念，并用这些信念帮助公司中的员工们应对不断变动带来的不安定感。

　　10. 在你看来，不断的变动和不确定性是让你的员工受到心理伤害了呢(变得不愿冒险、对未来的信心降低等)，还是让他们变得“钢化”或者说更加坚强(乐观，相信变化的必要性，并且他们能够将这种信念传递给自己的下属)？

　　微软深厚的讲故事传统

　　史蒂夫·巴尔默相信，微软绝不仅仅是一个软件公司——它是一个“改变世界”的公司，而他对这种信念的表述是如此具有说服力，以至于没有人能够拒绝接受这种信念。他用这种信念鼓舞了他的员工，甚至曾将他们从毁灭的边缘拉了回来。在2000年微软年度报告会上，史蒂夫·巴尔默用讲故事的方式使聚集在一起的3000多士气低落的员工齐声高喊：“阿里，干掉他！”当年，正是在这种排山倒海般的呼喊中，拳王穆罕默德·阿里赢得了他最著名的一次胜利，从乔治·福尔曼手中夺回了世界重量级拳击冠军。

　　当时，微软处境非常危险。司法部正在因公司涉嫌垄断而对其进行调查，很多员工都担心微软会解体。焦虑和担心笼罩了整个公司。甚至有传言说，曾有微软的员工遭受过一些一心想要“通过自身的行动弘扬正义”的人们的言语和身体攻击。在此之前，微软人为自己衣服上和电脑箱上的微软标志感到骄傲和自豪，而现在，不管是在公司里还是在公司外，这些显示对公司忠诚的外在装饰很少能见到了。让情况更为严峻的是，微软的竞争者们也威胁要削弱微软的市场统治地位。这些来自四面八方的威胁使公司的士气和竞争精神深受打击。

　　在那次报告会上，巴尔默首先播放了拳王阿里的那场里程碑式的比赛片段，在那场拳击赛中，阿里战胜了自己最强劲的对手。然后巴尔默用讲故事的方式向人们传达了自己对微软的信念，告诉众人他认为微软所能够展现出来的品质是勇气、灵感、责任、冲劲。没人能抵挡他故事的影响力。他热情而雄辩地指出，现在的问题不是我们有没有可能获胜或者是不是有能力获胜，而是我们有没有坚定的决心去夺取胜利！这让当时坐在那个阴冷的礼堂中的每个人都深受鼓舞，并触动了他们的心灵。这样一种魔鬼般的决心与信念使每个人在离开礼堂的时候都充满了一种不可战胜的斗志。从那时起，“阿里，干掉他！”就成了微软员工间秘密的打招呼用语。很明显，在这次会议之后，你很难再找到一个不会尽心尽力、全力以赴工作的微软员工。

　　最终，肢解公司的决定被推翻，微软得以继续。是不是巴尔默对微软的信念影响了最终的结果？当然不是。但如果没有管理者们的那种撼动人心、坚不可摧的信念，微软会渡过危机并发展到如今的样子吗？不可能！如果一个公司的管理者们不知道怎样去鼓舞他人并带领其冲击巅峰，那这个公司就不会有太大的前途。

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