衡量培训与发展项目对企业绩效的影响，并不一定是劳民伤财的大工程。通过询问几个关键问题，并转化成测量指标，我们可以简单、可靠地计算出培训的投资报酬率。

　　■ 文/霍华德·普雷哲、苏珊·维思  编译/陈致中 

　　几乎所有培训人员都承认，如果能准确衡量培训对企业绩效的影响，将会使培训变得容易许多。然而与此同时，许多人仍然抗拒培训投资报酬率(ROI)评估的使用。为什么？基本上，这种抗拒来源于人类对未知事物的恐惧——很多企业认为，培训投资报酬率的评估和计算，会是一项旷日持久、劳师动众的大工程。

　　然而事实上，一项好的、正确的ROI分析，并不需要多么浩大的工作量，也不需要超人一等的能力。我们完全可以在不损害评估有效性的前提下，把ROI的工作量和时间成本降到最低。一项规划、设计良好的培训工作，总能给企业创造可观的效益，对吧？

　　识别企业需求

　　和所有培训工作一样，ROI分析应该始于对企业需求的了解。例如，为什么这个单位或部门的工作如此重要？他们的行动和工作习惯对整个企业会有什么影响？该如何改变这些行动或工作习惯，才能提升企业的绩效？在ROI分析或任何培训工作之前，先了解企业内部的运作逻辑都是极为重要的，这有助于让企业获得理想的培训成果，而培训人员也能够针对真正的培训需求做出计划。

　　需求调查和ROI分析的工作，都应该在培训初始就展开。在进行ROI分析的同时，你当然也需要进行层次一至层次三(反应、学习、行为改变三个层次)的评估。事前的规划，例如前测(Pre-test)、后测(Post-test)的设计，行为样本的取得方法等，都有助于使数据的收集变得更容易。当我们第一次评估一个领导力开发项目的ROI时，我们为三个模块的课程分别设计了前测；到了第二次，我们把前测整合为单一的流程，而非三项不同的工作，这大大节约了培训师、学员和管理者的时间。

　　此外，内部员工调查和顾客调查也是数据的重要来源。我们的其中一个客户——某家金融服务公司——就对内部客户进行了调查，询问他们希望内部合作伙伴扮演什么角色。结果数据显示，内部客户大多希望合作伙伴提升他们的咨询技巧。随后针对内部合作伙伴的一次焦点团体访谈也表明，合作伙伴们也十分希望学习外部咨询公司(例如麦肯锡)的工具和技巧。这并不代表他们想替换掉外部咨询公司——公司内部非常重视外部咨询机构的专业能力——他们只是希望能掌握更多的咨询工具和知识，从而能更好地理解咨询公司所提交的数据和分析报告。在这些信息的基础上，我们在培训课程中加入了根本原因分析(root cause analysis)和其他数据分析工具。

　　当我们对这家公司进行培训ROI评估时，我们在评估中加入了有关这些分析工具和技巧的内容，这可以帮助我们了解内部合作伙伴是否正确理解了这些工具，以及是否有效地运用了它们。我们在课程结束后六周计算了一次ROI，九个月后又计算了一次。我们谨慎地只调查内部顾客，以及那些内部合作伙伴的上司们，以确保ROI分析的结果不会受到自我评价的扭曲——这点值得所有ROI使用者注意。

　　评估结果确认了我们原先的设想：通过在课堂上的学习，以及在随后工作中的不断实践，这些内部合作伙伴们运用技巧的能力和效果不断提升。和一般培训人员所认为的递减学习曲线(学习效果随着时间推移而下降)完全相反，我们发现，内部合作伙伴们使用学到的技巧的能力，在九个月间出现持续提高的现象，提高的程度从29%到55%不等。换句话说，学习曲线呈现显著递增的现象。如果没有ROI分析的话，这个现象也许永远不会被人们所知。

　　节约型ROI：按部就班

　　有很多方式可以评估企业培训的ROI。不过那些费时费力、劳民伤财的复杂做法，不见得就是最好的。

　　让我们来试试看节约型的ROI(Slimmed-down ROI)吧！这种评估方法包含七个步骤，每个步骤都包含着你必须知道、务必掌握的技巧，一点不多，一点不少！

　　步骤一：识别、分离出对提升企业绩效最有帮助的关键技能或能力

　　跟企业绩效有关联的行为、知识或技术是如此之多，因此务必从众多的因素中分辨出最关键的那一两个。通过分离出关键技能或能力，一方面可以使ROI分析和培训设计的工作更聚焦；另一方面，也能使培训真正做到点上，对企业做出贡献。集中焦点是所有步骤的基础，你不需要、也不可能去评估所有的技巧或能力。只要专注于最重要的少数因素就够了。

　　步骤二：将关键技能或能力的指标操作化

　　如何衡量成功？有如此多的测量指标，而且显然指标之间并不是平等的。集中焦点在关键指标上，你就可以把精力用在更有价值的工作上，而不是在一大堆无意义的数字中打转。找出最实际、最关键的计算公式。你可以参考许多在线资源，例如美国培训与发展协会(ASTD)、美国劳工统计局、企业领导力委员会(Corporate Leadership Council)等，从中找到合适的参考指标。

　　哪些指标是你的公司应该采用的？哪些因素是高阶管理者们真正在意和重视的？如果公司已经有现行的指标库和计算公式，会使你的工作简单许多。如果没有，你就必须自己想办法分离出关键的技能或能力指标，形成自己的公式。要注意数据获取的便利性，你也可以参考业内其他公司的做法。一些常用的指标包括离职率、顾客或员工忠诚度、销售增长率和成本控制等。

　　选取容易获得的数据和关键的指标，可以使你不用花费心力在那些不重要或非相关的因素上。只要专注在最重要、高阶主管们最关心的事物上就行了。

　　步骤三：创建一个ROI调查，简单、快速地从培训学员、管理者和顾客那获取数据

　　从最终顾客那边获取数据是非常重要的。调查务必简短、精确、聚焦。正如我们再三强调的，你必须聚焦在少数关键指标上，所以不要把太多不相关的东西放进调查里。简短、精确的调查有助于提高员工的参与程度和问卷完成率。你可以利用现有的信息化工具来发放问卷和计算结果，比如公司的学习管理系统(LMS)就是很好的平台，其他在线调查工具如Survey Monkey和Zoomerang也是好帮手。一般而言，我们所做的调查，参与率都低于在58%到90%之间，远高于一般的在线调查。另外，简短的问卷不仅节省了回答者的时间，也同样能够节约你分析数据的时间。

　　步骤四：进行调查

　　调查正式开始前，必须有充分的沟通，向员工陈述调查的目的、公司希望从调查中获得什么，以及调查参与者对公司的重要性。使用值得信赖的沟通渠道，免得你的电子邮件被当作垃圾邮件处理。给调查设定合理的期限——通常一至二周是比较好的，同时在调查结束前几天发送提醒信件，让还没作答的员工赶快参与。当然，理想的调查期限到底应该多长，取决于你的调查内容和公司的文化。不过要记住，过长的调查周期反而会降低员工参与的动力，从而使得完成率下降。

　　步骤五：计算培训项目的成本，愈全面愈好，以提升评估效度

　　培训项目的总体成本可能包含设计与发展课程的时间成本、培训过程的花费、必要的交通费用，以及学员离开岗位参加培训的机会成本等。你可以采用平均数，例如关于学员参加培训的薪资成本，可以用该等级员工薪资的平均数来代表。这是另外一个可以减少数据收集和分析成本的窍门。财务分析师们总是用成本平均数来计算投资报酬率，所以你不必担心这种做法会降低评估的效度。至于效果方面，你将能够省下可观的时间和精力，但所得的数据仍然十分接近真实情况。

　　步骤六：利用调查数据计算结果

　　当你询问学员关于某项特定的成本或收益时，记得请他们写下对该数字的信心程度。然后，你应该把获得的数字乘以信心程度。在向高阶管理者们汇报时，永远采用最保守的估计，这有助于提升你评估结果的可信度。在我们第一次的ROI评估中，我们询问销售人员，他们在课堂上学到的谈判技巧，能够帮助他们创造多少收益。结果，其中一位销售人员说谈判技巧为他创造了30万美元的销售额，而他对这个数字的信心程度是100%。然而，我们认为这个数字有点夸张，所以我们问了他的直属上级，上级给出的数字是20万美元，信心程度50%。结果，我们汇报的是10万(20万乘以50%)这个数字，这已经是很令人瞩目的成就了。

　　我们的步骤六节约了什么？正确的、相对保守的数字有助于提升评估的可信度。而可信度可以为你省下大量的时间，你将不需要绞尽脑汁去解释那些夸大的、令人疑惑的数据。

　　步骤七：用培训的绩效贡献除以培训成本，计算ROI

　　在绝大多数情况下，经过仔细计算后，培训都能够有真正的ROI表现，而你就可以在数据基础上，向高管层做出汇报；因为你的数字是可信的，而且指标都是管理者们所重视的，ROI具有很高的说服力。最重要的是，通过ROI，你可以很有底气地把培训工作对企业整体业绩的贡献，展示给所有人看。

　　借助上述7个节约型ROI的步骤，你可以通过引人入胜、清晰、正确而又关键的数字，把培训工作和企业整体绩效良好地联系起来。也许同样重要的是，在这个人人都忙碌不堪的时代，这种ROI方法可以节约大量的组织成本，同时又比过去你所采用的其他做法更能获得可信的结果。

　　培训人员都相信培训工作可以为企业、为员工带来好的改变。现在，是把这些改变加以量化的时候了。  

　　作者简介：

　　霍华德·普雷哲(Howard Prager)和苏珊·维思(Susan Vece)是美国森林湖工商管理硕士学院(Lake Forest Graduate School of Management)企业教育部门资深主管。

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