从学习到绩效  

　　——企业大学最佳实践

　　■ 文/李炯 本刊记者 侯文剑

　　凯洛格助理总裁，分管凯洛格研究中心，曾为中国神华、柳工股份、广东移动、北京移动等企业提供深度咨询服务。

　　在中国，企业大学已不再是一个新鲜而又陌生的概念。从孕育的那一刻起，企业大学就被赋予了一定的战略高度！无论是被定位为人才培养的黄埔军校、企业文化的传播地，还是被定位为赋能引擎、组织变革的推动力量或是企业的第三空间，企业大学正以一种战略高度崛起！

　　近日，《培训》杂志邀请到中国领先的人才培养整体解决方案提供商——北京凯洛格管理咨询公司助理总裁侯文剑女士，与其一道解析众多培训从业者或企业CEO最感兴趣却极富挑战的企业大学相关议题。

　　《培训》：很多观点认为“企业大学应该承载战略性的培训功能，并有力支撑公司的战略目标落地”，请问凯洛格是如何理解这一议题的？

　　侯文剑：与传统培训中心“辅助性”定位不同，企业大学成立的使命即在于紧密关联企业的学习与公司战略。

　　大多数企业在执行战略目标的过程中，会出现各种各样的问题，归结起来无外乎两个层面的障碍：一是员工认知层面的障碍，也就是很多员工根本不了解公司的战略是什么或没有理解战略产生的背景以及内涵；二是组织层面的障碍，也就是战略的制定并没有经过严格的论证，战略本身是存在问题的，在执行过程中必然受到各种原因的挑战。

　　对于第一层面的障碍，关键是要理解我们的业务战略，并且知道培训如何影响它。要让员工清楚地了解公司的战略到底是什么，战略产生的背景、内涵，以及在战略执行与推进的过程中各自承担的角色定位。通过企业大学能够一改过去行政强制命令的推行方式，通过企业大学这一交流平台，或是针对不同群体设计多样化的学习方式，比如内部研讨、情景模拟、行动学习等，让员工充分讨论、参与其中，从起初的仅仅了解到理解、参与、体验，并最终达成共识进而真正改变行为。如此一来，企业战略举措推行的阻力和实施难度将大为改观。中粮董事长宁高宁就很好的利用了“忠良书院”这一战略工具，通过举办大量的战略研讨会，讨论中粮变革的必要性，统一高级管理层的思想认识，并充分考虑实施过程中可能遇到的问题。

　　对于第二层面的障碍，需要重新审视是战略本身制定的问题还是员工的认知水平不够，或是员工根本就没有勇气朝着战略指引的方向前进。无论是哪一种原因，企业大学都需要在这个过程中扮演着重要的角色。我们还需要确保做好差距分析，知道我们最薄弱的地方在哪里？差距在哪里？如何通过培训来填补？GE全球首席学习官(CLO, Chief Learning Officer)、克劳顿村负责人鲍伯·科卡伦的首要职责即协助首席执行官伊梅尔特制定公司有关教育的战略和目标，并转化为具体的教育和培训。2007年起，科卡伦与伊梅尔特一起设计并在全球推广实施了GE LIG(领导力、创新与增长)学习项目，有力的推动了GE公司新的“内生式增长”及“创新畅想”的新战略实施。

　　《培训》：凯洛格曾提出一个观点：“培训不是费用，而是投资……”请问如何理解企业大学的投资概念？

　　侯文剑：费用的概念限定于在经营过程中的资源耗费，而投资体现了一种投入后的回报和贡献。凯洛格一直认为，企业大学不能生活在一个成本中心的世界里，只想着花费多少培训预算以及如何花出去。企业大学需要解答的是投资回报问题，也就是企业大学如何为组织、团队或个人的业绩增长做出明确的贡献。学习的评估不再是以满意度为指标，而是以实实在在的业绩改善为目标。比如GE的克劳顿学院推行六西格玛质量工程，华润的培训学院推动行动学习，以及Nike公司推行的绩效咨询计划无不是以明确的绩效改善目标为评估标准的。

　　“从学习到绩效”对于企业大学来说是一个挑战，这要求培训从业者能够为需要提高绩效的员工提供专业的意见和支持，辨别员工正在做和应该做之间的区别，并做好技能分析！这就要求他们必须从原来的培训事务专家向业务部门的合作伙伴转变，从关注课程、学时向关注业务、流程和绩效转变！

　　《培训》：能否通过一些案例为读者具体解释一下企业大学如何帮助企业实现“从学习到绩效”的跃升？

　　侯文剑：在中国很多企业中，培训被定位成提供一门门的课程，由业务部门自行申报与选择，这就好比为企业提供了一堆保健品，不吃感觉缺点什么，吃了又体现不出什么效果。然而，在近两年凯洛格对诸多行业灯塔客户的咨询实践中，我们发现一些优秀的中国企业大学已经开始关注到“解读业务能力”的重要性，展开了一系列“从学习到绩效”的最佳行动。

　　以华润集团培训中心为例，他们已经跳出了提供“保健品”的阶段，上升到了充当企业“内部医师”的角色。华润集团董事长宋林指出：“华润推广行动学习已经进入第五个年头，四年里，行动学习从解决企业难题入手，以业绩为导向，盯住实际成果，已逐渐成为企业组织发展的重要推动力量。”华润纺织在培训中心行动学习催化下，通过半年的努力，将核心品种的毛利率由9%提升到14.8%；华润化工通过行动学习优化了营销组织结构，并解决如何降低成本等业务难题。在华润集团，培训中心已经转变为了“内部咨询师”的角色，如同医生治愈组织难题。

　　作为中国卓越的钻戒供应商，周大福则通过绘制“学习地图”实现了从“学习到绩效”的最佳实践，开始迈向了学习发展的卓越之旅。通过为企业员工绘制了一幅完整的学习地图，周大福把能力模型、员工职业生涯发展与学习资源进行了密联，为员工职业发展中每个关键节点的技能发展提供相应的学习支持。与评价中心相配套，员工可以通过评价中心，得出个人的“能力曲线”，在学习地图的指引，以及上级经理的辅导下，做出个人学习发展计划，提升个人绩效并进而提升组织绩效。

　　《培训》：您提到了培训课程和学习资源两个概念，能否用具体的案例为我们详细解读一下在企业大学建设中如何应用？

　　侯文剑：培训课程是个相对狭义的概念，在现阶段很多企业认为企业学习就是培训，培训就是提供培训课程，培训课程就是面授课程，这就是把企业学习狭义化了。而学习资源的概念更为广泛，不仅包含传统的面授课程(含内训和公开课)，也包括e-Learning课件、专业研究报告、书籍、内部专家经验总结等等，应用形式也是丰富多彩的。

　　所以培训课程是个静态的概念，内容固定、形式固定，企业只能选择采购哪门课或哪些课。而学习资源是个动态的概念，可根据企业的需求整合各类学习资源，采用相应的学习方式，最终达到学习的效果和绩效的提升。而这些对培训从业者也提出了更高的能力要求。

　　以北京首都机场股份有限公司为例，为了帮助新晋升的管理者提升领导力，专门设计了中层管理人员领导力发展项目，内容包括：领导力测评、线上学习哈佛商学在线课程、面授课程《领导角色转变》等。在领导力测评的基础之上，北京首都机场股份有限公司引进了全球一流的线上学习资源——哈佛商学在线，其中的《领导角色转变》课程内容由哈佛商学院领导力专家提供，专门针对新晋升的管理者，从角色认知到管理新团队，特别契合目标学员的需求。而e-Learning课程形式也能满足繁忙的中层管理者随时学习、按需学习的要求。在线上学习的过程中，定期组织线下的面授课程和研讨会，由外部专家提炼关键内容、输入本土实践案例，并带领学员进行互动研讨，促动学员自己找到工作中实际问题的解决方案，从而达到提升个人和组织绩效的目的

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