MOT 用沟通提升执行

　　本文为MOT(关键时刻)课程的一部分。该课程从10个方面详细阐述并分析了对于客户导向型的企业来说，什么是的“关键时刻”，这些“时刻”包括哪些，以及面对这些“时刻”我们应当如何来应对等等。

　　■ 文/詹·卡尔森  前北欧航空公司总裁

　　“关键时刻”，即任何时候，当一名顾客和一项商业的任何一个层面发生联系，无论多么微小，都是形成一个印象的机会。将其运用到管理实践中时，我们会发现，当你与一名员工或顾客进行沟通时，哪怕只说一句话，都是获得对方认同的一次机会。

　　因而，在一个以顾客为导向的公司里，优秀的领导者应该把更多的时间花在沟通上，多与员工沟通，确保他们朝着共同的目标努力；多和顾客沟通，使他们随时了解到公司的新举措。那么，怎样才能通过沟通，达到你的目的呢？关键在于两点：

　　首先，你所传达的信息必须被人们理解并接受(表达的语言、表达的态度、表达的方法以及表达内容)。

　　其次，树立正面榜样，用行动来强化你想要传递的信息，提升企业的执行力。

　　让人们理解你所传达的信息

　　在金字塔式的传统组织里，老板负责发号施令，员工则要揣测领导的真正意图。老板只需确定自己的命令准确无误即可。但在以顾客为导向的公司中，领导者必须与承担责任的千万个决策者进行沟通，只有真正理解了公司的战略，这些决策者才能把它应用到具体的情况中。因此，领导者不能再像以前一样只负责传达信息，他必须设法使员工了解并吸收这些信息。这意味着要改换方法：所有使用的字句都必须让听者完全吸收，并进而成为他们自己的想法。

　　运用简洁明了的沟通语言

　　领导者发布的信息越简单明确，人们就越容易懂得如何去追求这一目标。肯尼迪总统曾经宣布：“我要在1970年以前把人类送上月球。”就这样，他为全体美国人民设定了一个明确的目标。他并不是具体做事的人，但正是因为这一句简短而明了的话，科学家们才能朝着同一个方向努力。

　　因此，领导者应当使用简洁、明了的语言，选择最简单、最明白的字眼，以免员工误解你的意思。“小红本”就是典型的例子。

　　北欧航空公司的“小红本”

　　1981年，北欧航空公司的改革正在准备之中，我们向全公司2万名员工发放了一本红色封皮的小册子，题目为：让我们为目标奋斗吧。后来，这本小册子就有了通俗的别名——“小红本”。这本小册子是一个工具，帮助我们解释公司的整个远景、战略，并具体地说明公司对员工的期望。

　　一开始，很多人都认为，对北欧航空公司受过高等教育的员工来说，这本小册子的内容太过简单了。小册子的每一页都印着几个大大的字，并附有一些拟人化的卡通飞机，有的微笑、有的皱眉。还有一架飞机俯冲而下，用两只机翼遮住眼睛，一副十分害怕的样子。

　　不管这种方式是否真的太过简单，这本小红册子的确在公司内部起到了有效沟通的作用。既然已经抛弃了传统的金字塔式组织结构，我们就不能再用命令的方式来指挥员工。相反地，应该把公司的远景传达下去，使员工相信他们能够，也必须承担起责任，使远景得以实现。这本小红册子里的文字和漫画就起这个作用。

　　展示真实的内心感受

　　有时为了沟通信息，应该在必要的时候展示自己的内心。做演员的都知道，不忘我地投入到戏中，永远也打动不了观众的心。这一点对企业领导来说，也是一样。

　　迄今为止，我只有一次演讲是照着稿子念的，但结果糟透了。稿子的内容并没有问题，相反，它有着完整的架构及华丽的辞藻，可我实在不适合边念稿子边演讲。

　　我曾经发表过上百次演讲，都是即兴进行的。因为这样发挥空间更大，既可以就刚刚发生的事情发表意见，也能够随时根据现场气氛调整演讲风格。记得有一次向灵恩航空公司员工解释新方案的问题。在解释之前，我事先做了一些准备，内容涉及瑞典人的生活方式已经发生了改变，灵恩航空公司的经营方式也必须跟着改变等。但我很快感觉到现场的气氛热烈异常，以至于一时间记不起讲稿来。于是，我干脆抛掉稿子，把自己完全融入到现场的气氛当中。

　　每当我演讲完毕，总有人会告诉我：“你真有办法，让我们理解得十分透彻。”我不敢确定这是否是在恭维我，也许说话人自己也不很清楚。但我相信，如果我真的使听众透彻地理解了讲话的内容，那么一定是把信息成功地传给他们了。这说明，我找到了一种能够激发听众的传达方式。简单地说，我已经把信息传递给他们了。

　　采用独特的表达方法

　　当然，沟通实际上是蕴涵着一定的人际交往艺术的。如果你想成为一名成功的领导者，就决不能害羞或者沉默寡言。你必须懂得如何面对广大听众，向他们“推销”你的信息。对领导者来说，沟通能力的重要性并不亚于统筹规划能力。

　　有人曾经评价，我在电视上的表现非常成功。我心里明白，这并不是因为我的想法有多么独特，而在于我尽量使用了简洁明了的语言。我的目的是说服听众，而不是展示自己的知识有多么渊博。

　　1979年，正值瑞典举行大选，我应邀在电视上讨论有关所得税的话题。40多年来，瑞典所得税率不断攀升，最高时竟然涨至90%左右。和很多人一样，我认为根据“拉弗尔曲线”，如果政府将最高税率减到50%，反而能获得到“更多”的税收收入。为了改变一些顽固派的看法，我决定采用新的表达方式来打动听众。

　　我计算过，如果所得税率高于50%，政府将得到15亿美元的税金。于是我在电视上说：“如果我有15亿美元，就把它锁进保险箱交给政府保管。要是政府降低税率之后，税收并没有减少，就把这笔钱还给我，而且以后在财政方面多听取一些我的意见。如果我错了，那么这些钱我如数奉送，政府将毫无损失。”

　　有些人说我是在耍花招。从某种角度来说的确如此，因为我确实没有多余的15亿美元可以交给政府。但这种表达方式真的可以打动人心。很快，我的比喻就登上了世界各地的报纸。一位来自佛罗里达小镇、署名“忠实的上校”的读者写信告诉我：“就算你真的用15亿美元打赌，也一定会大获全胜。”我甚至还得到了大西洋彼岸的回响。这一切不仅在于我所支持的观点，还因为我使用了独特的表达方式。

　　精炼你想要表达的内容

　　同样的原则也可以应用在公司以外的沟通上，除非你能把自己的战略清楚地传递给顾客，否则还不如不提这些政策。还记得北欧航空公司的“Y50”机票吗？它的本意是指年轻人可以购买的对折机票。但很少有人知道Y50就是这个意思。但是当灵恩航空公司推出“百元机票”时，几乎人人都明白是怎么回事。所以说，吸引人们的并非是“百元机票”的创意，而是我们用来表达这一信息的方式。

　　当我们开始整顿北欧航空公司的时候，许多所谓的批评家嘲笑我们只不过是在耍“促销手段”。他们认为，我们太过于以市场为导向了。但实际上，我们的市场预算一分都没有增加。相反，我们把更多资金花在了沟通信息上，并由此得到了巨大的回报。

　　我们以前所做的广告，不仅风格平淡无奇而且意思含混不清。譬如“让瑞典离世界更近！”几乎没人记得这个广告，能理解其含义的就更是寥寥无几。因此，我们一推出欧陆客舱，就把口号改为：“无须排队等候！”、“商务旅客的新休息室！”、“为您虚席以待的舒适座位！”以及“经济舱的票价，头等舱的服务。”等等。这些内容都是实实在在的，使旅客在选择航空公司时有所依据。

　　树立正面榜样

　　强化信息传递

　　除了语言之外，沟通还包括其他形式，其中领导者的行为也是沟通的重要体现。领导的一举一动都具有表率作用，从生活方式、言行举止到衣着服饰无不如此。

　　领导行为的“正负”影响

　　许多管理者都会抱怨下属的坏习惯，但他们如果仔细观察一下员工的行为，就会发现这些坏习惯正是源自高层管理者。不久前，北欧航空公司的管理层开始对商务旅行产生了浓厚的兴趣，有时仅仅为了商讨几个细节问题，就派出一个庞大的团体去其他城市参观。最近，8名高层主管决定到俄罗斯去“考察”一周，实际上与北欧航空公司的业务根本不靠边。当我了解到这个计划之后，很自然地取消了他们的行程。可是舆论已经传开了：“如果别人能去，那我们也可以！”

　　无独有偶，我在灵恩航空公司的时候，最不能忍受的就是过于宽敞的总裁办公室。身为公司总裁，我的办公室不仅宽敞、明亮、面向街道，更附带一间能容纳8人的餐厅。凡在里面用过餐的人，都会在背后被员工指指点点。

　　我立刻意识到，这间餐厅一定要去掉。灵恩航空公司只是一家小公司，却自以为是地修建了这样一间主管餐厅，在员工中造成了极坏的影响。如果我也在里面用餐，就等于默认了自己一直很反对的行为。因此，几个星期以来，我都是到外面买个热狗当午餐。

　　与此同时，我也在寻找合适的机会处置这间餐厅。一次，有一位中层主管向我建议应和员工多接触。“太好了！”我说，“我们可以先从和员工共进午餐开始，这样就不需要主管餐厅了。”我们立刻将我的办公桌移进主管餐厅，并把原来的总裁办公室改成公司会议室。大家在需要的时候都可以使用这间屋子，这才是我们真正需要的。

　　从那以后，主管开始到员工食堂用餐。这个行动很好地体现了灵恩航空公司的上下一心。如果我们在豪华的主管餐厅用餐，那么意义将完全不同。对员工来说，这个信息明确而响亮，预示着公司出现了新的气象。

　　由此可见，领导者的一言一行都会被员工看在眼里，甚至予以模仿。通过员工的行为，领导者的性格很快就会影响到组织的每一个角落。

　　以身作则  树立正面榜样 

　　领导者必须留意非语言的沟通形式，它往往表现为众人对某一行为的追随。因此，领导者必须以身作则，才能在顾客及员工的心目中塑造良好的形象。

　　我刚到灵恩航空公司的时候，视察了各个机场。快要结束的时候，忽然感觉到员工们有些不安，却并不知道是为什么。其中一名员工小心翼翼地告诉我，大家正在等我登机。

　　“飞机准备好了吗？”我问道，“可我没有听到广播呀！”

　　“是没有广播。不过在总裁登机并选好座位后，我们就可以开始广播了，其他的旅客才可以登机。”

　　如果你表现得比顾客还要高贵，就没有资格称自己是以市场为导向。当时，我刚从平安旅行社调过来，在那里，顾客毫无疑问是绝对优先的。于是，我等到最后一名乘客登上飞机后，才走了进去。我愉快地发现，机舱里还有一个额外的空位。

　　在北欧航空公司的班机里，我们免费提供报刊杂志。但杂志数量有时不够，这时工作人员就会客气地请我先挑。“不能这样，”我告诉他们，“除非所有乘客都得到了想看的杂志，否则我是不会看的。”

　　我曾经听到空中小姐如此评价这件颇有代表性的“小”事：“连总裁都在帮助我们提高服务水平，不正表明他很尊重我们的工作吗？”通过以身作则，甘居顾客之后的行为，我们向员工和顾客展示了真正的优先顺序。

　　树立正面榜样确实是一个有效的沟通工具，反之则后果不堪设想。大部分传统的经理人都喜欢给自己披上皇帝的外衣。殊不知，当顾客第一的时代来临时，他们就无法胜任了。

　　(编自中国人民大学出版社出版的《关键时刻》一书)

　　詹·卡尔森

　　前北欧航空公司总裁，被《商业周刊》誉为“具有大胆积极、快速行动的管理风格，使北欧航空公司从众多瑞典企业中脱颖而出”的杰出管理者。他在领导哲学及以顾客为导向的商业战略方面见解精辟，主要管理思想包括：管理接触点、关键时刻等。

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