名师说育才

　　——育才大师，助您在劳动合同法下，“千里马常有”！

　　对话主持人： 曲 庆博士 清华大学经济管理学院院长助理

　　对话嘉宾：张伟俊先生 知名领导力教练

　　王 培女士 沃尔玛中国副总裁

　　郑大年先生 可口可乐(中国)饮料有限公司原培训发展总监

　　刘 昕教授 中国人民大学组织与人力资源研究所所长

　　曲庆：张先生的演讲中抛出两个问题：一个是一个HR和老板约四个月，最后谈了十分钟，如果你是这个HR你会怎么办？

　　郑大年：从我所了解的企业当中，以及我本人的做法，很简单，就是告诉他后果，当然，说起来简单，但是在操作的时候会非常复杂，因为第一你自己必须明白，后果将是什么？如果你自己不明白后果将是什么，或者不完全说得清楚，一旦你跟老板说了后果，结果最后没有发生，那你就走人，因为你判断错误。

　　第二点，在你有了一个明确的有把握的判断以后，你还要有适当的方法，要有一个很好的沟通技巧，不是说你原则上、态度上应该如何如何，因为在真正面对面对话的时候原则和态度不起任何作用，真正起作用的是第一句话，你以什么声调，以什么样的眼神，以什么样的姿势，跟什么人说，我们所谓的态度，都是通过语言来表现出来的，也就是我们说的技巧和行为，简单回答，我会告诉他后果会很严重，由此引出两点：第一你自己对后果的判断必须是正确的，第二你自己必须有一个很好的谈话的、语调的、组词的技巧。

　　王培：我觉得我的方法可能就会跟郑先生稍微有些不同，体现出男性和女性的差别了，我自己会有这样的切身经历，有很多事情需要去影响上司。首先要有影响其他人的意愿，做HR，意愿非常重要，在意愿之后，是影响人的技巧和能力，包括专业能力。

　　我非常同意郑先生的说法，你要告诉老板，郑先生用的是很强势的方式，告诉他结果怎样，我会告诉他价值是怎样的，用一个正方角度让你的上司了解到这个东西对他来说是有用的，我会像祥林嫂一样告诉你，总有一天你会自己急急忙忙跑过来说王培你帮我做这个，你帮我做那个，在沃尔玛公司里，很多时候都是部门找上人力资源部的。

　　曲庆：这个问题应该是很有普遍性的，我们在课堂上培训也遇到过这样的学员，他们说老师您讲的东西很有用，但是听完课以后我最深刻的感觉是参加培训的不应该是我，而是我的老板，有的HR非常辛苦，做了很详细的培训方案，交到老板那里，没有回音，说放下来等等，过几天再问，还是说再等等，现在没有时间，这样的问题是很具有普遍性的，当HR和总经理针对某些问题在理念上不一致时候，HR应该怎么做？可以怎么做？

　　刘昕：我先讲进个人体会，有些企业让我去讲课，老总开大会会说刘老师讲的课很重要，你们一定要认真听，然后对刘老师说我有事先走了。凡是成功的老板，多多少少有点自负，改造老板是最难的，说重了可能会烦你，会赶你走，说轻了对他来说根本没用，我感觉说服老板真的非常非常难，甚至有些老板固执到企业死掉的时候都不认为自己有问题。

　　郑先生和王培女士谈的我都认可，从专业角度来讲，你要预见到事情最终可能会出现什么结果，如果你接受我给你的建议，可能会给你带来怎样的价值，作为HR来讲，首先自己要有这样的修炼，给你一个条理清晰的分析。

　　从另外一个角度来讲，对老板的影响，就像王培说的像祥林嫂一样去说。原来工作的功效会决定你在老板心目当中的印象，日常工作做得好，在重大问题上对老板就会有影响力，就像张老师讲的约四个月见不到老板，我认为这个HR经理有两个可能，或者是严重不合格，或者是选错了君主，是昏君，赶紧走，走为上策。

　　张伟俊：怎么影响老板，我觉得刚才几位说得很好，一个是正面的，一个是反面的，一个是比较甜地说，一个是比较强硬地说，如果王培女士用郑大年先生的方法说服老板，郑先生用王女士祥林嫂式很甜的样子行吗？前提是知道自己是谁，知道水面下面的东西，然后根据自己的特点安排影响老总的策略，这个都是要研究后做的，而不是随心所欲的，尤其中国老板都是皇帝，而且都是那么成功的皇帝，要影响他们真不容易，前提是你了解自己吗，你知道是一个什么样的HR吗？

　　曲庆：我认为HR要善于借势，可以借员工力量影响老板，比如做美誉度调查；借外脑，比如请刘昕做咨询；跟老板一块吃个饭，座谈座谈；出去参观一下优秀企业，看看优秀企业是怎么做的，从不同角度影响老板的理念。之所以提到这个问题，因为育人的问题是见效慢的工作，不会立竿见影，需要企业拿钱出来，除了有决心以外，很重要的是还要有方法。

　　王培：沃尔玛有个人才战略非常简单，跟育人非常相近，我们叫发展人才。新的法律环境下，我们的育人可能要做得更加“另类”，与众不同，育人方法要跟其他企业区分开来。很多年以前就有人问我，沃尔玛为什么要做那么多培训，你培养完人以后就走了，你成了黄埔军校，我当时的思想就很前卫，我说如果我不培养人的话，从沃尔玛走的人都是去比较好的企业，其他的人做培训，如果你不做，就只能让人才输送走了；第二你做黄埔军校也要有做黄埔军校的魄力，因为不是所有的公司都可以成为黄埔军校，如果你能够成为行业里面甚至非行业里面一个黄埔军校你应该觉得自豪，你把黄埔军校做得更大、更一流，才是你应该做的事情。在育才方面，在沃尔玛这边，我们也会有很多学习中心，像零售培训店，人才测评中心，包括我们自己的一些继任计划，以及跟继任计划挂钩的个人的发展计划、行动计划等等，对于人员进行不同分割以后，根据他个人发展的行动计划，量身订做一些培育和发展计划。

　　郑大年：新的《劳动合同法》下面人力资源必然会发生的一些战略方面的变化，第一人力资源的功能在公司的话语权肯定会越来越重；第二我们从事人力资源的人，你将来的机会、你将来的挑战、你将来的责任也越来越大；第三点，从事这份工作的门坎、要求、技能和灵活性也会越来越高。

　　我们现在可以考虑考虑，如果当你必须和老板说NO的时候，你会不会说？当然你可以选择不说，但是我可以明确的告诉你，你不说你也是走人，因为你不说，最后这个事情出来了，谁的责任？当初你为什么没有告诉老板这件事情会有这么严重的后果？

　　可口可乐要的不是顺从的人，可口可乐要的就是说NO的人，当然，你说NO，第一最好别说错，你说有严重后果，最后后果根本没那么严重，显然你要走人。如果你敢于说NO，对你本人的要求会非常高，医生说这个病人要死，结果活了80多岁还没有死，那这个医生的判断就有问题。

　　第二还要培养这些人如何来说NO，我们的问题不是培养做人力资源的人要不要说NO，你必须说NO，如果不说NO，将来出现问题你必须走人，你变成替罪羊，怎么说NO既能够让老板接受又不生气又能够达到你的目的呢？这就叫刚柔并济，在可口可乐的管理培训里特别强调员工要和老板、要和管理层、要和公司提出不同意见，我们特别强调讲不同意见的方法，公司之所以会付你工资，不是因为你会说YES，而是因为你会说NO。

　　曲庆：还有一个问题可能大家也感兴趣，张先生的PPT有个冰山，前面一场讨论的是在选人时候怎么处理这座冰山，我们看看在育人上怎么处理这座冰山，请张先生跟我们您把这个冰山摆出来想告诉我们什么。

　　张伟俊：我现在在万科帮高管做领导力提升工作，基本方法是跟商学院的做法倒过来，到商学院老师给了你论点再做论证，我们进来以后两、三分钟开场白完了以后让你做事，比如说现在万科的高管，过来就给你一个案例，一小时时间里就要出一个战略，然后看你的战略思维怎么样，看你的沟通能力怎么样，看你驾驭董事会的能力怎样，然后点评，看你做得怎么样。

　　郑大年：我们企业运作的时候常常有一种误解，觉得态度决定一切，或者知识能够决定一切，从可口可乐企业来看，最重要的是行为。行为是看得见、摸得着、能够被重复、能够被记录、能够被模仿、能够被检测的，态度不是行为，什么叫做爱厂如家？这不是行为，行为应该是厂里有什么，家里有什么，作为爱厂如家的一个行为，你就可以检测，你就可以评判，不然怎么说这个人是不是爱厂如家呢？从培训角度，不是强调态度，至少可口可乐不是；培训不是强调知识，至少可口可乐不是；强调的是行为，你有没有知识不重要，有没有好的态度不重要，你如果每天都能够任劳任怨、加班加点这就就叫爱厂如家。

　　刘昕：学术界针对这个问题有不同观点，关于郑大年先生讲到的行为问题，人力资源管理这么多年的发展方向，恰恰不在于务虚，而是务实，现在所谓的工作能力、工作态度没法考核，争议很大，你怎么知道我工作不积极？你怎么知道我不爱厂如家？你怎么知道我不廉、我不勤？这些东西很难考核，为什么在人力资源管理当中出现能力模型？就是把内在的动机包括自我认知、价值观表现为工作当中的行为，对一个人的判断，最终可靠的东西是他有规律的、不断表现出来的行为，你可以掩盖一时，不可以掩盖一世，我们可以通过对行为的观察和了解判断这个人的价值观，包括他的工作动机，

　　但是从我个人感觉上讲，一个人的价值观和工作动机的改变不是完全不可以，但是可能很难，我觉得要想通过培训改造人的价值观、改造人的工作动机难度非常大。对我们企业来讲，选人是第一步，培养人也很重要，尤其是对没有太多经验、不成熟的人，只要他的价值观、工作态度是可取的，很多人是可以培养的。

　　企业人力资源部门负有很大责任，很多企业人力资源经理认为人才培养跟我无关，刚才几位都提到，《劳动合同法》出台以后，HR的进入门坎比过去高很多，不仅要懂法律， HR还要影响组织战略，如果对部门经理、对老总有影响力，包括对人才培养和使用有影响力，你在企业内部就是真正的高层，部门经理和老板不会忽略你的意见，不是说你喊得多响，关键在于你做到哪，你证明给别人看，你的行为表现得很专业，你组织的很多事情有自己的见解，老板和部门经理一定会尊重你的意见，对HR来讲，我们需要在专业化和战略水平上有更大提升。

　　关于郑大年先生说的问题，要说还是不说的问题，HR经理人的胜任能力特征过去有四个，最新的模型里最上面的叫诚信，以组织利益为第一位，第二做任何事情不会因人而宜，一定坚持制订好的制度和标准，从人力资源管理角度来讲，我们自己的能力塑造至关重要。

　　王培：我觉得冰山下面的东西有时候可以改变，最关键的是有没有这样的组织包容，在沃尔玛公司，我们这个组织并不是一个熔炉，放大熔炉里的所有东西都烧成一样的，我们推出的东西叫沙绿碗，里面可以看到青豆、胡萝卜、土豆，什么颜色都有，什么味道都有，甜的、酸的、咸的都有，进去以后会让你在这个沙拉里各具特色，同时你又能够继续做你的胡萝卜、青豆、土豆。一个组织，可以通过沙绿酱包容很多东西，

　　刘教授谈到诚信，沃尔玛通过40多年历史建立一个诚信的形象，中午吃饭时候谈0.4元青菜的故事，很多时候你的诚信可以通过感染让原来不诚信的人加入你公司也会变得诚信。包括育才这个概念，我很乐意影响其他人，我永远相信，我做HR工作，单靠我一个人不够，我有责任，但是不够，做培训工作，单靠我一个人不够，发展人才单靠我一个人也是不够的，所以我一定要影响到我们的总裁愿意做，我的同级别的人愿意做，而且哭着喊着找我做。在沃尔玛做事情挺简单的，因为前面铺垫工作做的比较好，到最后，比如年度五年计划，我们培育人才的计划等等，这些总裁几乎不过目，你们只要说服人力资源部，就是这样的概念，我们人力资源部一定要有一个愿望，去影响其他人，你有了这个愿望以后，配备自己的知识和技巧去影响其他人，冰山下面的东西是可以改变的。